Przedsiębiorca lubi plan. Plan daje poczucie sensu, spina budżet, uspokaja inwestora i rodzinę. Tylko że ostatnie lata nauczyły nas brutalnej lekcji: gospodarka nie czyta naszych harmonogramów. Kryzysy nie wpisują się w kwartalne KPI. Dlatego w miejsce kultu planu warto wprowadzić kulturę antykruchości — takiego ustawienia firmy, w którym wstrząsy nie tylko nie łamią biznesu, ale wręcz potrafią uczynić go silniejszym. Ten felieton nie jest technicznym podręcznikiem ryzyka. To propozycja zmiany mentalnego systemu operacyjnego w MŚP: mniej proroctw, więcej opcji; mniej perfekcji, więcej marginesów; mniej „będzie dobrze”, więcej „a jeśli nie?”.
Kruchość to biznes, który błyszczy na slajdach, ale ma cieniutki bufor: jeden przestój i brakuje płynności; jedna awaria dostawcy i staje produkcja. Odporność to „pancerz”: znosimy cios i wracamy do stanu sprzed kryzysu. Antykruchość idzie krok dalej: firma ma takie praktyki i nawyki, że z wahań popytu, cen czy łańcuchów dostaw wyciąga przewagę (np. szybciej niż inni zamienia chaos na sprzedaż, zyskuje nowych dostawców, taniej pozyskuje talenty zwalniane przez większych graczy). To nie magia. To suma decyzji, które zwiększają liczbę „dobrych niespodzianek” i ograniczają koszt „złych”.
W małej firmie plan bywa jak mapa wydrukowana rok temu: lepsza niż nic, ale wie o jednym remoncie na trzy. Dlatego zmieńmy jego rolę: plan służy do uruchomienia działania, a nie do zaklinania przyszłości. Ważniejsze od dokładności jest ustawienie częstych przeglądów (np. co 4 tygodnie) i jasnej zasady aktualizacji, gdy rzeczywistość skręca. W MŚP przewaga to tempo korekty, nie perfekcja predykcji.
Antykruchość lubi opcje, czyli decyzje z ograniczonym kosztem wejścia i nieograniczonym potencjałem korzyści. W praktyce MŚP „opcja” to np.: drugi dostawca kluczowego komponentu (nawet jeśli na co dzień droższy o 3–5%), alternatywny kanał sprzedaży (marketplace obok własnego sklepu), dwie metody pozyskania leadów (organiczna i płatna), dwa profile klienta, które testujesz równolegle małym budżetem. Opcja to także rekrutacja „na ławkę”: kontakt z paroma świetnymi specjalistami, którzy dziś są zajęci, ale w kryzysie korporacji mogą szukać nowego portu. Jedna rozmowa kwartalnie kosztuje godzinę — a wart jest czasem pół roku rekrutacji.
Ulubiona metafora antykruchości to barbell — sztanga z ciężarami po bokach. W firmie oznacza to: 80–90% działań w bezpiecznym „korpusie” (pewne przychody, powtarzalne procesy, kontrakty o dłuższym horyzoncie), a 10–20% w strefie śmiałych prób (nowy produkt, nisza eksportowa, nietypowe partnerstwo). Jeśli eksperyment odpali — super, dodajesz ciężar po prawej. Jeśli nie — upuszczasz tylko ten talerz, a korpus zostaje. Największe błędy MŚP biorą się z odwrotnej logiki: wszystko w eksperyment, nic w bezpiecznikach, „bo teraz albo nigdy”.
Rezerwa finansowa jest oczywista (choć trudna): 2–4 miesiące kosztów gotówką lub szybkim dostępem do linii (i to przed problemem, nie w jego trakcie). Mniej oczywiste rezerwy to czas (zaplanowane wolne moce w produkcji, by móc przyjąć nagły popyt lub przerzucić ludzi do gaszenia pożaru) oraz kompetencje (przeszkolenie dwóch pracowników do krytycznych ról, krzyżowe zastępstwa, prosta dokumentacja „jak to się robi”). Rezerwa nie jest „marnotrawstwem”. To koszt polisy, która w MŚP wypłaca się znacznie częściej niż sądzimy.
„Mamy swojego człowieka od lat” — to zdanie bywa piękne i groźne. Redundancja w dostawach nie obraża „swojego”; daje mu sygnał, że gramy poważnie. W praktyce: alternatywny dostawca przetestowany na małych partiach, drugi standard opakowań, dwa szlaki transportowe, awaryjny magazyn buforowy na 7–14 dni. Nie wszystko naraz — ale co kwartał dokładamy jeden bezpiecznik. Koszt? Pół punktu marży. Zysk? Odporność na strajk w porcie, pożar magazynu, nagły skok kursu.
Antykruchość nie polega na „przetrzymaniu burzy” w schronie. To zdolność szybkiego obrócenia warunków na wartość dla klienta. W logistycznym chaosie 2022–2023 wygrywały te firmy, które potrafiły przeprogramować ofertę: droższa dostawa? — to my bierzemy na siebie; brak jednego komponentu? — dajemy wersję „lite” z bonusem na upgrade; opóźnienia? — uczciwa komunikacja + gratis, który kosztuje nas niedużo, a klientowi robi dzień. W kryzysie lojalność rodzi się nie z ceny, tylko z opieki.
Krucha firma to często firma pięknie skomplikowana: 14 statusów zamówienia, 9 wyjątków rabatowych, 6 ścieżek reklamacji. Antykruchość lubi prostotę: mniej stanów, mniej wyjątków, mniej kombinacji. Zamiast 100 reguł — 5 „zasad ruchu drogowego” (np. „zawsze najpierw klient z opóźnioną dostawą”, „zwroty pod klucz w 48 h”). Prostsze procesy szybciej się naprawia pod presją, łatwiej też przekazać je nowej osobie, gdy połowa zespołu zachoruje.
Antykruchość kocha eksperyment: tani, krótki, mierzalny. W usługach: 10 rozmów sprzedażowych do nowej branży z jedną stroną oferty i cennikiem „beta”. W produktach: test nowego wariantu na 100 sztuk — bez wielkiej kampanii, tylko do newslettera. W marketingu: tydzień reklamy B i tydzień reklamy C z jasnym kryterium wygranej. Eksperymenty to nie „zabawa marketingu”. To stały mechanizm uczenia się rynku i własnych ograniczeń, który zmniejsza koszt błędu.
„Post-mortem” po projekcie jest potrzebne, ale spóźnione. Pre-mortem robimy przed startem: zakładamy, że projekt w pięknym stylu się wyłożył — i spisujemy 10 powodów „dlaczego”. Potem z tych powodów robimy checklistę głupich rzeczy: hasła bez 2FA, jeden admin do wszystkiego, brak zapasowego laptopa, brak kontaktów do drugiej agencji kurierskiej, brak instrukcji „jak wystawić fakturę, gdy padł ERP”. To nie jest wielka strategia. To drobnica, która ocala dzień, kiedy „nagle nie działa”.
Digitalizacja zwiększa prędkość firmy, ale bywa jednopunktową porażką. Antykruchość w IT to m.in.: kopie zapasowe (offline + w innej chmurze), loginy zespołowe w menedżerze haseł, architektura modularna (zamiast „ERP do wszystkiego” — kilka mniejszych klocków spiętych integracjami, które można wymienić), MDM do zdalnego zablokowania urządzeń, runbook na awarie (kto, co, w jakiej kolejności). Technologia ma dać opcje, nie przykuwać do jednego dostawcy.
W spokojnych czasach opłaca się dywersyfikować finansowanie: bank + fintech + limit w rachunku + factoring niepełny na kluczowych klientach + odroczona płatność u dostawców. Chodzi o to, by w kryzysie nie uczyć się od zera narzędzi, tylko je skalować. „Małe długi” (krótkie, tanie, szybko spłacane) dają oddech i są bezpieczniejsze niż jedna Wielka Linia negocjowana w najgorszym momencie.
Antykrucha firma myśli kategoriami kosztów, które „oddychają”. W praktyce: prowizje zamiast bezwzględnych ryczałtów, elastyczne grafiki zamiast 120% obłożenia, leasing sprzętu w modelu wymiany co 36 miesięcy (z możliwością aneksu), cowork zamiast powiększania biura „na zapas”, część usług w modelu pay-as-you-go. Celem jest sprężystość: przy dołku możesz zejść 10–20% w kosztach bez ucinania tlenu firmie.
W MŚP za wiele zależy od kilku osób, by pozwolić kulturze na „udawanie, że wszystko gra”. Antykruchość zaczyna się od języka: pytania „co może pójść źle?” i „co nam daje opcję?” powinny być normą na spotkaniach zarządczych i projektowych. Kto podnosi rękę z „niewygodnym scenariuszem”, nie psuje atmosfery — tylko wykonuje pracę. To wymaga zaufania i prostego rytuału: co kwartał przegląd ryzyk + jedna decyzja o nowym bezpieczniku; co miesiąc przegląd opcji + jedna mała próba.
„My jesteśmy za mali na takie zabawy” — słyszę często. Tymczasem to właśnie skala MŚP jest przewagą: krótsza ścieżka decyzji, bliżej klienta, mniej zastałych procesów. Duży gracz ma taniej kapitał i lepszy PR, ale gorzej skręca. Antykruchość to sztuka skręcania bezpiecznie: z pasami, poduszkami i planem „jak wrócić na drogę”, gdy manewr się nie uda. To w zasięgu każdego, kto jest gotów przestać udawać, że świat da się przewidzieć.
Antykruchość nie obiecuje, że „będzie dobrze”. Obiecuje, że gdy będzie źle — będziesz mieć więcej ruchów niż inni. Że decyzje nie będą przymusem pod ścianą, tylko wyborem. Że w chaosie nie rozpadniesz się na cząstki, tylko poskładasz firmę w nową figurę. Na to stać nawet najmniejszy zespół, jeśli porzuci kult planu na rzecz kultury opcji, rezerw i prostoty. Zamiast pytać „co przewidzieć na pięć lat?”, pytajmy „jak nauczyć się skręcać co cztery tygodnie?”. W świecie, który lubi zaskakiwać, to jedyna rozsądna strategia.
Autor: Grzegorz Wiśniewski, red. naczelny Mindly.pl, CEO Soluma Group, CEO Soluma Interactive.
Redakcja Reklama Kontakt Nasze portale i blogi
Wszelkie prawa zastrzeżone | Dział tematyczny Mindly.pl | Materiały w publikacjach | Zasady korzystania & Polityka prywatności
