Jeszcze kilka lat temu właściciel firmy kupował narzędzie i decydował, kiedy oraz jak długo z niego korzysta. Dziś wynajmujemy dostęp do przycisku „Zaloguj się”. Nie mamy już programów, mamy „plany”. Nie mamy licencji, mamy „siedzenia” (per seat), „limity” i „przekroczenia”. I jeśli nie klikniesz w porę w link z napisem „anuluj automatyczne odnowienie”, ktoś pobierze z firmowej karty kolejną ratę za usługę, z której przestałeś korzystać trzy kwartały temu. Witaj w subskrypcjokracji — świecie, w którym zwinność biznesu mylona jest z wynajmowaniem wszystkiego, co się da.
Nie chodzi tylko o oprogramowanie. Abonamentem stały się dziś: muzyka, filmy, marketingowe narzędzia analityczne, systemy CRM, firmowa poczta, księgowość online, e-podpisy, chmura, magazyn zdjęć, biblioteki ikon, szablony, lektorskie głosy do filmów, muzyka do reklam, a nawet… czcionki. Subskrypcje mają sens, gdy płacimy za realnie zmieniającą się usługę (np. aktualizowaną bazę wiedzy czy infrastrukturę, którą ktoś faktycznie utrzymuje). Problem w tym, że wraz z postępem „abonamentyzacji” przestaliśmy zadawać podstawowe pytanie: czy w danym przypadku wynajem jest lepszy od posiadania?
Dla producentów narzędzi subskrypcje są błogosławieństwem: przewidywalny cashflow, wyższa wycena spółki, możliwość „dawkowania” funkcji według planów i upgradów. Dla firm-klientów bywa to labirynt. Cenniki puchną od akronimów i drobnego druku: opłata „za użytkownika aktywnego”, ale aktywnością jest samo zalogowanie; limit „elementów” (co jest „elementem” dowiadujemy się po przekroczeniu limitu); „zużycie” mierzone żetonami, kredytami, tokenami — nazwa dowolna, mechanizm ten sam. Niby płacisz mało, dopóki nie zaczniesz korzystać tak, jak planowałeś. A gdy wreszcie wdrożysz narzędzie na poważnie, wjeżdżasz w próg cenowy x3.
Największym sprzymierzeńcem takiej polityki jest bezwład informacyjny. Teatr kosztów subskrypcji odgrywa się w dziesiątkach małych płatności, których nikt nie patrzy w oczy. Marketing 29 zł tu, czat 49 zł tam, podpis 99 zł — per użytkownik, per miesiąc. Dzień płatności? Różny. Waluta? Często obca. Podatek? Czasem naliczony, czasem nie, czasem „reverse charge”, czasem „digital services”, a bywa, że „plus VAT w kraju nabywcy”. Efekt? CFO widzi jedynie rosnącą, rozproszoną mgłę kosztów, której nie da się jednym ruchem noża rozciąć.
Subskrypcje zmieniają strukturę ryzyka. Kiedyś kupowałeś program, więc awaria producenta nie odbierała Ci dostępu do pliku. Dziś dostawca może wyłączyć usługę z powodu „podejrzenia nadużycia”, „nieopłaconej faktury”, „naruszenia ToS” albo po prostu — bo tak stanowią warunki. W praktyce oznacza to, że coraz większa część krytycznych czynności (fakturowanie, obsługa klienta, kampanie, repozytoria plików) zależy od decyzji zewnętrznych firm i ich algorytmów oceny ryzyka. Wywłaszczenie nie polega na zabraniu Ci własności biura — polega na zabraniu Ci gwarancji ciągłości działania. Firma przestaje być zbiorem posiadanych narzędzi; staje się konsorcjum linków i logowań.
Z punktu widzenia małego i średniego biznesu najbardziej niebezpieczna jest eskalacja uzależnień: jedno narzędzie wymaga innego (bo integracje), integrator wymaga trzeciego (bo konektor), a gdy rozwiążesz umowę z którymkolwiek, łańcuch pęka. Migracja danych? Oczywiście możliwa… w teorii. W praktyce — eksport limitowany, format „własny” i brak gwarancji, że po drugiej stronie da się to importować bez utraty metadanych.
W subskrypcjokracji koszt rezygnacji bywa wyższy niż koszt trwania. „Umowa miesięczna” odnawia się automatycznie, a pakiet roczny bywa prezentowany jako „promocja”, ale z klauzulą, że rezygnację trzeba zgłosić 30–60 dni przed końcem, inaczej leci kolejny rok. Do tego doliczmy „opłatę reaktywacyjną”, gdy po przerwie zechcesz wrócić, „fee za wsparcie premium”, jeśli chcesz porozmawiać z człowiekiem, oraz miły smaczek: cennik w euro przy przychodach w złotówkach — czyli dodatkowy hazard walutowy.
Szczególnie spektakularny jest „usage-based pricing”. Na papierze — uczciwy: płacisz za użycie. W praktyce — pułapka przewidywalności. Żeby oszacować koszt, musisz przewidzieć przyszłość. A kiedy biznes przyspiesza (w końcu po to kupowałeś narzędzie), rachunek przyspiesza szybciej. To inflacja zaszyta w modelu.
Zachłysnęliśmy się wygodą. Subskrypcje obiecywały koniec ciężkich wdrożeń, papierowych licencji i twardych upgrade’ów. Obietnica została spełniona — ale cena przesunęła się z CAPEX na OPEX, z jednorazowego bólu na stałe mrowienie. Nie odczuwasz go na tyle, by wstać w nocy i krzyczeć, ale budzisz się po roku i odkrywasz, że roczny koszt „czegoś małego” wynosi równowartość wypłaty specjalisty. To nie jednostkowe „złodziejstwo”, tylko systemowa niedoskonałość: dostawcy racjonalnie maksymalizują LTV, klienci racjonalnie minimalizują wysiłek. Pośrodku rośnie grzybnia abonamentowa, która żywi się tym, czego nikt nie policzył.
Nie chodzi o krucjatę przeciw subskrypcjom. Chodzi o przywrócenie równowagi między wygodą a sprawczością. Subskrypcje są świetne, gdy płacisz za żywą usługę. Tragiczne, gdy przez lata finansujesz ten sam binarny plik, tylko z numerkiem „2025.4”. Być może w kolejnych latach firmy zaczną odwracać wektor i znów kupować to, co przewidywalne, a wynajmować to, co naprawdę jest usługą. A może to dostawcy wyjdą naprzeciw i zaoferują hybrydowe modele: licencja wieczysta + płatne wsparcie i aktualizacje?
Jest w tym także wątek kultury biznesowej. Przez lata menedżerów uczono, że „CAPEX zły, OPEX dobry”, bo elastyczny. Tylko że elastyczność bez kontroli zamienia się w plątaninę. Dojrzałość to umiejętność powiedzenia: „Tę część chcę mieć na własność, bo zależy mi na ciągłości; tę chcę wynajmować, bo zależy mi na skalowalności”.
Subskrypcjokracja nie zniknie. Ale możemy nauczyć się z nią żyć na własnych warunkach. Zacząć liczyć, pytać i negocjować. Wprowadzić dyscyplinę: czy to narzędzie zarabia na siebie? czy obniża ryzyko? czy da się je zastąpić? czy mamy wyjście awaryjne? Jeśli na któreś pytanie odpowiedź brzmi „nie wiem”, to tak naprawdę brzmi „płacę za spokój, którego nie mam”.
Felieton nie rozwiąże za Ciebie cenników „per wszystko”. Może jednak podsunie prostą myśl: nie daj się wywłaszczyć z własnej firmy. W świecie, gdzie „posiadanie” zamieniono na „dostęp”, najcenniejsze staje się to, co wciąż możesz świadomie kontrować — decyzją, zapisanym procesem, dobrze wynegocjowaną umową. Reszta to ładny interfejs do podpinania karty.
Autor: Grzegorz Wiśniewski, CEO Soluma Group.
Redakcja Reklama Kontakt Nasze portale i blogi
Wszelkie prawa zastrzeżone | Dział tematyczny Mindly.pl | Materiały w publikacjach | Zasady korzystania & Polityka prywatności
