Zysk to opinia, cashflow to fakt: jak małe firmy naprawdę bankrutują (albo przetrwają)

Zysk wygląda dobrze na slajdzie. Jest kwartał, jest plan, są przychody i koszty — tabelka się zgadza, a wykres rośnie. Kłopot w tym, że to nie zysk płaci pensje, raty leasingu i VAT. Płaci gotówka. Dlatego firmy nie upadają z powodu „braku zysku” (ten może się odkuć w kolejnym kwartale), tylko z powodu braku gotówki w odpowiednim dniu. Z perspektywy właściciela MŚP to różnica pomiędzy spokojnym snem a telefonami do dostawców z prośbą o „jeszcze tydzień”. W tym felietonie biorę na warsztat cashflow jako codzienny system nerwowy firmy: jak go czytać, jak nim sterować i jak nie dać się zwieść rachunkowym iluzjom.

Zysk vs. gotówka — dwie narracje o tej samej firmie

Rachunek zysków i strat mówi, czy działalność jest opłacalna — w ujęciu memoriałowym (przychody i koszty „należą” do okresu, nawet jeśli pieniądze jeszcze nie popłynęły). Przepływy pieniężne odpowiadają na pytanie, czy firma jest wypłacalna — czyli czy dzisiaj ma czym zapłacić. Możesz mieć wysoki zysk księgowy przy jednoczesnej katastrofie płynności, jeśli:

• sprzedajesz „na termin” i DSO (Days Sales Outstanding) ciągnie się jak guma,
• rośniesz szybko i magazyn „połknął” gotówkę,
• inwestujesz (CAPEX) lub spłacasz dług, a rachunek wyników tego nie „widzi”.

Zysk jest ważny strategicznie. Ale gotówka jest ważna teraz. W krytycznym momencie to ona decyduje, czy odbierzesz towar z granicy, wypłacisz wynagrodzenia i opłacisz ZUS oraz VAT, czy jednak wejdziesz w spiralę opóźnień.

Trzy iluzje rachunkowe, które usypiają czujność

1) „Przychód to wpływ”. Nie. Przychód to często prawo do wpływu, które nastąpi później. Jeśli akceptujesz terminy 60–90 dni, de facto finansujesz klienta. Z każdą dużą sprzedażą „na termin” powiększasz należności i zamrażasz gotówkę.
2) „Amortyzacja to koszt, więc boli”. Amortyzacja nie boli gotówki dzisiaj — to koszt księgowy. Boleć będzie wydatek inwestycyjny, który wykonałeś wcześniej (CAPEX) oraz jego finansowanie (raty, odsetki).
3) „VAT zawsze jest neutralny”. Nie, gdy cykl należności przewyższa cykl zobowiązań lub gdy profil sprzedaży/zakupów powoduje regularne płatności VAT. Wtedy „neutralność” bywa teorią, a w praktyce co miesiąc wypływa gotówka.

Cykl konwersji gotówki: trzy gałki, którymi kręcisz codziennie

Cash Conversion Cycle (CCC) = DIO (dni zapasu) + DSO (dni należności) – DPO (dni zobowiązań). To miara, jak długo pieniądz „krąży” w twojej firmie, zanim wróci do kasy. Skrócenie CCC o 10–20 dni w MŚP często oznacza dziesiątki tysięcy złotych „uwolnione” znikąd — tylko dzięki dyscyplinie:

• DIO: zamawiaj częściej mniejsze partie, zarządzaj ABC/XYZ, pozbywaj się „martwych” pozycji;
• DSO: zaliczki, przedpłaty, faktoring, kary umowne za spóźnienia, e-faktury i e-płatności, zautomatyzowane przypomnienia;
• DPO: negocjuj terminy, łącz płatności w transze, korzystaj z dynamic discounting, ale nigdy nie rób z dostawcy banku bez rozmowy — zaufanie to Twoja linia kredytowa.

13-tygodniowa prognoza przepływów: Twoje „radary pogodowe”

Zapomnij o wielkich, rocznych modelach — na płynność działa horyzont 13 tygodni (kwartał), aktualizowany co tydzień. Prosty arkusz (wpływy: sprzedaż, zaliczki, dotacje; wypływy: płace, ZUS, podatki, zakupy, logistyka, dług, CAPEX) i trzy scenariusze: bazowy, pesymistyczny, optymistyczny. Zasady:

• Realne daty. Wpisuj datę, kiedy naprawdę spływa przelew, nie datę faktury.
• Podatki osobno. VAT, PIT/CIT i ZUS traktuj jak „twarde klify” w kalendarzu.
• Lock-in tygodniowy. Raz w tygodniu „zamrażasz” prognozę z ostatnimi faktami i dopiero na niej pracujesz.
• Wskaźnik ostrzegawczy. „Liczba tygodni do zera” (ile tygodni wytrzymasz bez dodatkowego finansowania) — to syrena alarmowa.

Strategie zarządzania gotówką: od przychodów po finansowanie

Przychody: wprowadzaj wersjonowanie (pakiety), płać rabatem za przedpłatę, oferuj subskrypcje (negatywny kapitał obrotowy jest błogosławieństwem, gdy klient płaci z góry), monetyzuj serwis i SLA, a nie tylko hardware/usługę podstawową.
Koszty operacyjne: kalibruj rytm zakupów do rytmu wpływów, tnij koszty o małej elastyczności (abonamenty duchy), przenoś część kosztów stałych na zmienne (outsourcing per użycie).
CAPEX vs OPEX: leasing, wynajem długoterminowy, chmura — zamień jednorazowy wydatek w strumień, o ile nie przepłacasz na całkowitym koszcie posiadania (TCO).
Finansowanie: linia obrotowa (pod zapas i należności), faktoring (jawny, cichy, odwrotny), buy-now-pay-later B2B, karty firmowe z okresem bezodsetkowym. Zawsze licz APR (rzeczywista roczna stopa) i porównuj do marży.

Polityka kredytowa: „twarda w procesie, miękka w komunikacji”

Zanim sprzedasz na termin, oceń ryzyko: sprawdź historię płatniczą, limity, branżę, sezonowość. Wprowadź minimalne standardy (np. limit otwartych należności na klienta i „stop” przy przekroczeniu). Sprzedaż nie kończy się wystawieniem faktury. Kończy się wpływem. Dział handlowy powinien mieć cel na kasę, nie tylko na „przychód”.

Cashflow a wzrost: paradoks rosnącej firmy

Wzrost „zjada” gotówkę: trzeba kupić więcej towaru, zatrudnić, zapłacić zaliczki, zanim wzrosną wpływy. Wykresy przychodów rosną, a konto kurczy się. Antidotum: working capital bridge na każdy scenariusz wzrostu (ile gotówki potrzebuje +10%, +25%, +50% sprzedaży?), finansowanie pomostowe, wyprzedzająca renegocjacja limitów bankowych i faktoringu oraz dyscyplina zamówień „na szybkie rotacje”, nie „na magazyn marzeń”.

„Święta trójca” operacyjna: rotacja zapasu, inkaso, inkasowanie

• Rotacja zapasu. KPI per kategoria, nie dla całego magazynu. Zapas ma pracować jak autobus: przyjechać, zabrać, odjechać.
• Inkaso. E-faktury, linki do płatności, BLIK, kody QR, stałe polecenia zapłaty; im mniej frikcji, tym krótszy DSO.
• Inkasowanie. Skrypty windykacyjne „na miękko” (1–3–7 dni po terminie), a potem formalny tryb. Wiele MŚP traci płynność z powodu wstydu przed przypominaniem — tymczasem to standard biznesu.

Bank i fundusze: rozmawiaj w pogodzie, nie w burzy

Finansowanie zewnętrzne załatwia się przed dołkiem, opierając się na danych (13-tygodniowy model, cykl konwersji gotówki, podpisane kontrakty, realne zamówienia). Bank nie lubi niespodzianek; kocha powtarzalność. Przygotuj teczkę: full zestawienia (P&L, bilans, cashflow), harmonogram długu, zobowiązania pozabilansowe, scenariusz stresowy i plan działań (co tniesz i kiedy). To sygnał, że panujesz nad sterem.

Jednostkowa ekonomika i „wczesne ostrzeżenia”

Gdy gotówka zaczyna się kurczyć, zbyt często tniemy „w poprzek”. Lepiej zacząć od unit economics: które produkty/usługi generują gotówkę po uwzględnieniu realnych upustów, kosztów dostawy i serwisu? Jeśli coś „zjada” gotówkę, ogranicz — nawet kosztem spadku przychodu. Wczesne alarmy: wzrost DSO o 10+ dni, spadek marży brutto o 2–3 p.p., wzrost udziału „rabatu specjalnego”, rozjazd pomiędzy prognozą a wpływami w 2–3 tygodniach z rzędu. Reaguj w tygodniach, nie w kwartałach.

VAT, zaliczki i sezonowość: polskie realia, które „bolą naprawdę”

W modelu usługowym zaliczka od klienta bywa najlepszym „finansowaniem” — z góry finansuje koszty przygotowania i chroni przed rezygnacją. Jednocześnie pamiętaj o konsekwencjach podatkowych i sezonowości: np. Q4 z dużymi sprzedażami i długimi terminami może oznaczać wysoką płatność VAT przy braku realnych wpływów do końca roku. Prognozuj podatki tak samo skrupulatnie jak pensje.

Gryzienie kosztów „po mądrze”: chirurgia, nie piła łańcuchowa

Cięcia ratują płynność tylko wtedy, gdy nie zabijają silnika sprzedaży i produkcji. Zamiast „-10% wszędzie” rób chirurgię: renegocjuj abonamenty i licencje, zamrażaj rekrutacje zamiast zwalniać kluczowych ludzi, przesuwaj CAPEX na moment po domknięciu finansowania, upraszczaj ofertę (mniej wariantów = mniej zapasu). Każde 1% mniej w kosztach stałych to dodatkowe tygodnie tlenu dla cashflow.

Komunikacja z klientami i dostawcami: waluta zaufania

Gdy wpadniesz w turbulencje, milczenie jest najgorszą strategią. Z klientami: potwierdzaj terminy, uprzedzaj opóźnienia, dawaj alternatywy (częściowa dostawa, zamienniki, rabat za samodzielny odbiór). Z dostawcami: proś o scenariusze płatności z wyprzedzeniem, nie po terminie. W wielu branżach to właśnie relacje z dostawcami utrzymują firmę przy życiu dłużej niż bank.

„Cash cztery razy w miesiącu”: rytuały właściciela MŚP

• Poniedziałek rano: aktualizacja 13-tygodniowego modelu, analiza różnic vs. poprzedni tydzień.
• Środa: przegląd należności i windykacja miękka (telefony z uśmiechem + e-przypomnienia).
• Czwartek: planowanie zakupów pod wpływy (czy nie zamawiasz „na zapas nerwów”?) i zatwierdzenie płatności według priorytetu.
• Ostatni dzień miesiąca: zamknięcie „mini-P&L + cashflow”, rozliczenia podatkowe i listy kontrolne na kolejny miesiąc.

Co raportować wspólnikom i bankowi (żeby spać spokojnie)

Krótko i rzeczowo: cash bridge (od salda początkowego do końcowego), CCC i jego komponenty, rotacja zapasu, struktura należności (0–30–60–90+), plan podatkowy na 2 miesiące, pipeline sprzedażowy z datami wpływów, plan CAPEX/długu. Dane prawdziwe i aktualne „kupują” zaufanie — a zaufanie bywa najtańszą linią kredytową na świecie.

Na koniec: zysk to obietnica, gotówka to decyzja

Możesz „wyglądać” rentownie na papierze i umrzeć w kasie. Albo wyglądać skromnie w P&L i przeżyć każdy dołek, bo masz krótki CCC, zdrowe należności i prosty, żywy model przepływów na 13 tygodni. Właśnie dlatego powtarzam mantrę: zysk to opinia, cashflow to fakt. Z faktami się nie dyskutuje — nimi się zarządza. Jeśli zrobisz z cashflow codzienny rytuał, reszta — marże, wzrost, inwestycje — ma szansę wydarzyć się w twoim tempie, a nie w tempie windykatorów.

Autor: Grzegorz Wiśniewski, red. naczelny Mindly.pl,  CEO Soluma Group, CEO Soluma Interactive.

Źródła

1) https://hbr.org/2011/10/the-cash-flow-conundrum — Harvard Business Review: klasyczny tekst o paradoksie „papierowego zysku” i zarządzaniu przepływami w rosnących firmach.
2) https://www.investopedia.com/terms/c/cashconversioncycle.asp — Investopedia: definicja i wzór cyklu konwersji gotówki (CCC) oraz interpretacja DIO/DSO/DPO.
3) https://www.ifrs.org/issued-standards/list-of-standards/ias-7-statement-of-cash-flows/ — IFRS Foundation: IAS 7 (Sprawozdanie z przepływów pieniężnych) — standard raportowania cashflow.
4) https://www.ifrs.org/issued-standards/list-of-standards/ifrs-15-revenue-from-contracts-with-customers/ — IFRS Foundation: IFRS 15 — rozpoznawanie przychodów (memoriał vs. gotówka, zobowiązania z tytułu umów).
5) https://www.oecd.org/finance/financial-education/sme-financing.htm — OECD: materiały nt. finansowania MŚP, w tym rola kapitału obrotowego i instrumentów krótkoterminowych.
6) https://www.mckinsey.com/capabilities/corporate-finance/our-insights/cash-is-king-9 — McKinsey: praktyczne podejścia do 13-tygodniowych prognoz, „cash war rooms” i dyscypliny operacyjnej.
7) https://www.bis.org/publ/qtrpdf/r_qt2303h.htm — Bank for International Settlements: koszty finansowania przedsiębiorstw MŚP i implikacje dla płynności w okresach zacieśniania polityki monetarnej.
8) https://www.ey.com/en_gl/strategy/13-week-cash-flow-forecasting — EY: przewodnik po 13-tygodniowym forecastingu cashflow i zarządzaniu kryzysem płynności.
9) https://www.kpmg.com/xx/en/home/insights/2020/04/cash-and-liquidity-management.html — KPMG: zarządzanie gotówką i płynnością — narzędzia, wskaźniki, dobre praktyki.
10) https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/37128 — World Bank: opracowanie nt. zarządzania kapitałem obrotowym i wpływu na przetrwanie MŚP (perspektywa rynków rozwijających się).