Bariery i problemy związane z zarządzaniem wiedzą

Jednym ze sposobów zatrzymania wiedzy w firmie są odpowiednie umowy o pracę, które chronią zasoby wiedzy pracowników przed konkurencją. Wymaga się od pracownika lojalności 24h/dobę jednocześnie zapewniając sobie wyłączność na wszystkie wygenerowane przez niego pomysły i rozwiązania nie tylko w okresie zatrudnienia, lecz również na jakiś czas po tym okresie. Jeśli pracownik uczestniczy w specjalistycznych szkoleniach – każe się mu zwrócić ich koszty w przypadku rezygnacji z pracy w określonym terminie po ich zakończeniu [rozwiązane stosowane w Polsce przez banki – w umowie o pracę zamieszczona jest klauzula, iż w przypadku rezygnacji z pracy konsultantki/ta w terminie krótszym niż dwa lata od chwili odbycia podstawowych szkoleń, będzie ona/on zobowiązany do zwrotu kosztów tych szkoleń]. Pracownik jednak musi wyrazić zgodę na takie ograniczenie i nie jest ona oczywista w warunkach niskiej konkurencji pracy w zawodach wysoko wykwalifikowanych.

Według Alberta M. Erismana [Erisman 2002] istnieją dwie podstawowe bariery dzielenia się wiedzą: brak zaufania i brak otwarcia. Pierwsza jest związana z niepewnością dotyczącą zarówno sposobu wykorzystania wiedzy pracownika przez zarząd czy organizację, jak i przyszłości takiego pracownika po podzieleniu się wiedzą. Może on być np. przeniesiony na niżej opłacane stanowisko. Po upowszechnieniu wiedzy i wypracowaniu nowych standardów w oparciu o tę właśnie wiedzę, pracownik może zostać zwolniony, a na jego miejsce przyjęta osoba o niższych wymaganiach finansowych. Jako osoba, która podzieliła się wiedzą – stracił on już swą przewagę konkurencyjną nad innymi zatrudnionymi. Jednakże bez zaufania nie działałyby żadne programy służące do wychwytywania i dzielenia się wiedzą, niemożliwa byłaby jej ochrona. Dlatego tak ważne jest stworzenie środowiska zaufania wewnątrz organizacji. Druga bariera jest związana z odrzuceniem rozwiązań proponowanych przez innych. Jako bezwartościowe postrzegane są pomysły, które powstały w głowach pracowników innych niż ta właśnie organizacja.

Bardzo istotna jest w tym wypadku otwartość i pokora, odwoływanie się do sokratesowskiego: „wiem, że nic nie wiem”, otwartość na otaczające nas bodźce, które może nie zawsze przynoszą gotowe rozwiązania, ale mogą stać się inspiracją do wykreowania własnych koncepcji. Ważna jest również współpraca – bez niej dzielenie się wiedzą może się w ogóle nie odbywać. Do tego potrzebna jest odpowiednia kultura organizacyjna, która jest budowana na wszystkich szczeblach organizacyjnych – od „top” menedżerów do zwykłych pracowników fizycznych. Należy doceniać i wynagradzać pracowników o odpowiednim nastawieniu i postępujących według wyznaczonych przez organizację wartości – jasno określonych i krytycznych dla jej kultury.

W przeprowadzonych badaniach sondażowych nad zarządzaniem wiedzą w Polsce [Błaszczuk, Brdulak, Guzik, Pawluczuk 2002] okazało się, że w wielu badanych firmach ich kultura organizacyjna nie sprzyja wprowadzeniu zmian na rzecz zarządzania wiedzą. Za najważniejsze bariery – ocenione w skali 0 (brak bariery) - 5 (bardzo duża bariera) – zostały uznane: słaba komunikacja (3,58), opór przed dzieleniem się wiedzą (3,56), nieodpowiedni styl zarządzania (3,28), brak środków finansowych (2,53), brak mierzalnych korzyści z wdrożenia zarządzania wiedzą (2,43), fluktuacja specjalistów (2,11) i ostatecznie – słaba infrastruktura informatyczna (1,84). Pierwsza i druga bariera jest związana z kulturą organizacyjną firmy i władzą. Dostęp do informacji i posiadanie wiedzy to właśnie jej atrybuty. Dzielenie się wiedzą oznaczałoby utratę pozycji – a z nią wiąże się właśnie trzecia bariera – przewodzenie w sposób uniemożliwiający samorealizację pracowników i wykorzystanie ich potencjału. Stąd między innymi brak zaangażowania i fluktuacja pracowników. Brak nakładów finansowych na rozwój i słaba infrastruktura również przyczynia się do wycieku kapitału intelektualnego.

Według Wiesława M. Grudzewskiego i Ireny K. Hejduk [Grudzewski, Hajduk 2004, s.126-128] pracownicy firm nie chcą przekazywać własnych pomysłów, gdyż boją się utraty pracy lub renomy, którą sobie wypracowali. Często kultura organizacji utrudnia przedstawianie własnych propozycji przełożonym. Pracownicy wątpią, czy ich pomysły są dobre, a gdy są o tym przekonani czują, że ich wymiana jest jednostronna. Menadżerzy ze swojej strony mogą nie wspierać przekazywania wiedzy lub nie angażować się w ten proces, dyskryminując pracowników niższego szczebla i chroniąc własne interesy. Brakuje obustronnego zaufania. Brakuje czasu na dzielenie się wiedzą, a ludzie obawiają się zmian – w przypadku wprowadzania nowych technologii i systemów usprawniających przepływ informacji. Ostatecznie - nie ma systemów motywujących do dzielenia się wiedzą (nie przekłada się to na osobiste korzyści).

Jeśli zaś chodzi o upowszechnianie wiedzy w środowisku zewnętrznym - podstawowymi barierami są: język, różnice narodowościowe, dystans i walka o klienta. Walka ta sprawia, że większość informacji jest cenzurowana lub pomijania przy przekazywaniu całości koncepcji innym partnerom. Firma chroni własne rozwiązania, które gwarantują jej odpowiednią pozycję rynkową. Jest to związane z podejmowaniem pewnego ryzyka – firma obawia się, że utraci rozwiązania wspólnie opracowywane, że zostaną one upowszechnione przez inne współpracujące firmy, waha się, czy postępuje właściwie. N

iewiele też czasu poświęca się na zbudowanie zaufania i lojalności między firmami. Tymczasem strach, że inni mogą przejąć i użytkować nasze rozwiązania prowadzi często do całkowitego ukrycia pomysłów i zahamowania tworzenia nowych rozwiązań. Zdarzają się wypadki, gdy pomimo dużego zapotrzebowania rynku, firma ukrywa wynalezione przez siebie rozwiązanie – dotyczące np. nowej technologii, czy oprogramowania, co doprowadza do tego, że ktoś inny wynajduje podobną technikę i rozpoczyna jej sprzedaż. To z kolei sprawia, że rzeczona firma musi ponieść dodatkowe koszty dostosowując swoje produkty do standardów wprowadzonych przez konkurencję, nawet gdy jej oprogramowanie jest lepsze i bardziej użyteczne. Swoją wiedzę zaczynają również ochraniać uczelnie wyższe, poprzez trend nowego zarządzania własnością intelektualną, który jest mniej otwarty na współpracę z firmami. To hamuje rozwój i ogranicza użyteczność ich rezultatów, podczas gdy prędkość zastosowania nowych rozwiązań wynika z walki konkurencyjnej a nie ochrony i ukrywania wiedzy.

Co może uczynić organizacja by pracownicy chętnie dzielili się wiedzą? Należy stworzyć odpowiednie środowisko, w którym pracownicy czuliby się komfortowo. Przede wszystkim nie wolno dopuścić do stanu odczuwania przez pracowników wypalenia i tego, że są zbędni. Można temu zaradzić prowadząc różnorodne i rozwijające szkolenia. Pożądany jest również system motywacyjny promujący osoby dzielące się wiedzą. Ważne jest również jasne przesłanie i wartości firmy, gdy jedną z nich jest dzielenie się wiedzą. Naturalnie przełamując bariery należy stosować rozwiązania indywidualnie dopasowane do danej organizacji i profilu a także oczekiwań jej pracowników. Organizacja powinna starać się ich poznać i odpowiadać na ich potrzeby. Często nie znajduje na to czasu, lecz to zbyt prosta wymówka i często zbyt kosztowna.


Zofia Łapniewska
artykuł udostępniony: Tekst prawny pełnej licencji: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.5/pl/legalcode
 

Literatura

Błaszczuk A., Brdulak J.J., Guzik M., Pawluczuk A. (2002), Wyniki badań sondażowych nad zarządzaniem wiedzą w Polsce, Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach; Badania przeprowadzono na 33 firmach z trzech województw: dolnośląskiego, mazowieckiego i podlaskiego, na przełomie kwietnia/maja 2002 roku, SGH.

Erisman A.M.(2002), How Do We Manage Organizational Knowledge in People's Heads?, TECHNOLOGY WATCH, ETHIX 25, October 2002.

Grudzewski W., Hajduk I. (2004), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. z o.o., Warszawa.

Steward T.A. (1997), Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Currency, New York.