Czym są wspólnoty praktyków?

Celem powstania takich grup jest rozwijanie zdolności ich członków oraz tworzenie i wymiana wiedzy. Pracowników łączy pasja, zaangażowanie i identyfikacja z grupą ekspercką. Przeważnie są to grupy nietrwałe – powstałe do momentu rozwiązania problemu, chyba że jest on bardziej złożony, a jego rozwiązanie wymaga szerszych zmian w makrootoczeniu. Wenger i Snyer [Wenger, Snyer 2000, s. 144] w swoim artykule porównują wspólnoty praktyków z formalnymi grupami roboczymi, zespołami projektowymi i nieformalnymi grupami sieciowymi. W odróżnieniu od wspólnot praktyków formalne grupy robocze mają za zadanie dostarczać produkty lub usługi, zespoły projektowe – realizować specyficzne i nietypowe zadania, a nieformalne zespoły sieciowe – gromadzić i przesyłać informacje biznesowe.

Formalne grupy robocze skupiają osoby sztywno przydzielone do danego działu czy departamentu, którzy pracują w tym miejscu aż do reorganizacji, czy zmiany. Do zespołów projektowych trafia się dzięki decyzji doświadczonego menedżera i zazwyczaj praca w nim trwa do chwili ukończenia projektu. Tymczasem nieformalne grupy sieciowe tworzą koledzy i znajomi z pracy i tu przeważnie współpraca trwa tak długo, jak długo jest powód do niej i wspólna potrzeba działania (a nie obowiązek, czy cel projektu). Wspólnoty praktyków mają zdecydowaną przewagę nad pozostałymi wymienionymi grupami i grają kluczową rolę w rozwoju organizacji. Menedżerowie powinni identyfikować potencjalne grupy, które mogą potrzebować specjalnej infrastruktury do wnoszenia pomysłów i rozwiązań w codzienne życie firmy, mogą oni też stosować niekonwencjonalne metody pomiaru wpływu funkcjonowania takich wspólnot na ostateczny wynik firmy. Wspólnoty praktyków opisane są na przykładach wielu firm (np. Siemens).

Do podstawowych aktywności takich wspólnot należy regularne spotykanie się w celu wymiany doświadczeń, tworzenie planów dotyczących przyszłej działalności, zdobywanie wiedzy i jej integracja, nauka doświadczeń i tworzenie reguł korzystania z aktywów wiedzy, prowadzenie dokumentacji wewnętrznej, identyfikacja i dostęp do ekspertów, benchmarking zewnętrzny i wewnętrzny. Poszukuje się również potencjalnych obszarów wzrostu, rozwiązuje problemy w chwili ich powstania, dzięki współpracy i wsparciu można prowadzić doświadczenia eksperymentalne z ekspertami, rozwijać kompetencje i prowadzić szkolenia, a także rozwijać nowe usługi i produkty.

Amir Fazlagić wymienia wiele zalet wspólnot praktyków [Fazlagić 2004, s.4-8]. Najważniejsze z nich, to szybsze upowszechnianie wiedzy poprzez znajomość kanałów przekazywania informacji wewnątrz takich grup pracowników. Grupa docelowa jest łatwa do zidentyfikowania, w związku z czym informacja trafia do właściwych odbiorców i jest ona bardziej wiarygodna, niż ta przekazywana kanałami formalnymi. Wiadomości są lepiej rozumiane, a wspólnoty profesjonalistów poprawiają komunikację, dbają również o odpowiednią kulturę komunikacyjną w organizacji. Tymczasem do podstawowych korzyści funkcjonowania wspólnot praktyków należy m.in. ich udział w formułowaniu strategii i tworzeniu rozwiązań, które jak w przypadku Banku Światowego, mogą być implementowane w różnych krajach i na różnym gruncie przez kolejne wspólnoty praktyków.

Wspólnoty pomagają przy tworzeniu nowych produktów i usług, szybko znajdują odpowiedzi na nurtujące ich pytania (w Buckhman Labs w ciągu 24 godzin wspólnoty odpowiadają na pytania z całego świata) i upowszechniają najlepsze praktyki (skrócenie cyklu produkcji, ograniczenie kosztów etc.). Dzięki wspólnotom rozwija się umiejętności wszystkich pracowników – organizując spotkania, konferencje, telekonferencje, czy w końcu przy wykorzystaniu Internetu lub na spotkaniach nieformalnych (obiady, pokoje rozmów) – następuje wymiana pomysłów, a także pomoc osobom o mniejszym stażu pracy. Również dzięki spotkaniom wspólnot pracowników osoby, które zainteresowane są własnym rozwojem decydują się na pozostanie w przedsiębiorstwie (często najlepsze talenty), gdyż mogą wymieniać poglądy i dzielić się wiedzą.

autor: Zofia Łapniewska

Literatura

Davenport T., Probst G. (2000) (red.), Knowledge Management Case Book, MCD Verlag, John Wiley & Sons.

Fazlagić A. (2004b), Wspólnoty praktyków, Manager, 8/2004.

Kowalkiewicz M. (2004), Zarządzanie wiedzą krok po kroku-Wiedza niejedno ma imię, Gazeta IT nr 9(28), 8.X.

Wenger E.C., Snyer W.M. (2000), Communities of Practice, the Organizational Frontier, Harvard Business Review, Jan-Feb 2000.