Modele organizacji wiedzy

Model wg Ikujiro Nonaki

Pierwszy model – najczęściej przytaczany przez specjalistów – został zaproponowany przez profesora Ikujiro Nonakę. Powstał on w latach ’90 i został opublikowany w książce „Knowledge Creating Company” (Oxford University Press, USA 1995) [polskie tłumaczenie: Nonaka, Takeuchi 2000b], obrazuje on tworzenie, przenoszenie i odtwarzanie wiedzy w organizacjach - widoczne na Ryc.1.

Ryc.1. Model wg Ikuiro Nonaki
Źródło: www.emeraldinsight.com

Nonaka wraz z Polanyem przedstawiają wiedzę w dwóch postaciach: ukrytej (tacit) i jawnej (explicit). Wiedza ukryta, to wiedza, której nie daje się opisać za pomocą ubogiego języka, jakim dysponujemy. Wiedza jawna i dostępna jest natomiast skodyfikowana, usystematyzowana, posiada swoje odzwierciedlenie w języku formalnym. Nonaka utrzymuje, że może nastąpić transformacja wiedzy ukrytej w jawną, podobnie jak to się dzieje w odwrotnym kierunku.

Istotne są w tym przypadku cztery procesy konwersji wiedzy:
• Socjalizacja (Socialisation) – czyli przekształcanie wiedzy ukrytej w ukrytą podczas spotkań czy dyskusji w zespole,
• Eksternalizacja (Externalisation) – czyli uzewnętrznianie posiadanej wiedzy ukrytej i jej konwersja w wiedzę jawną poprzez komunikację z innymi w formie dialogu czy burzy mózgów,
• Kombinacja (Combination) – zmiana wiedzy jawnej - w inną postać wiedzy jawnej, ta forma transformacji może być wspierana przez technologię, stosunkowo łatwo ją ująć, usystematyzować i wtedy rozpowszechnić dla szerszego audytorium,
• Internalizacja (Internalization) – oznacza zamianę wiedzy jawnej (np. raportu) w ukrytą (na jego podstawie – powstawanie nowych pomysłów lub podjęcie konstruktywnych działań). Jednym ze szczególnych celów zarządzania wiedzą jest stworzenie technologii, która ułatwiłaby użytkownikom pozyskiwanie ukrytej wiedzy z wiedzy powszechnie dostępnej.

Dodatkowym elementem wykresu jest zamieszczona pośrodku spirala, która wskazuje na zamianę wiedzy jawnej w ukrytą na kolejnych etapach jej tworzenia i odtwarzania w organizacji. Spiralę tę można uruchomić spełniając następujące warunki:
• cele i dążenia organizacji zaprezentować pracownikom, tak, aby utożsamiali się oni z nimi i chcieli je realizować,
• zapewnić pracownikom autonomię, gdyż motywuje do pracy, a także stanowi katalizator pomysłów związanych z postawionymi celami,
• zachować twórczy chaos i niestabilność organizacji, które gwarantują współdziałanie z błyskawicznie zmieniającym się otoczeniem i szybszą reakcję w przypadku wystąpienia kryzysu, • nadmiernie gromadzić informacje, ponad niezbędne do działalności operacyjnej minimum, mogą one stać się inspiracją do nietuzinkowych działań lub po prostu potrzebne w wyjątkowych sytuacjach,
• zróżnicować wewnętrznie organizację na wzór różnorodnego otoczenia, ułatwia to dostosowanie się do otoczenia członków organizacji.

Należy również wspomnieć, że wiedza w modelu Nonaki ma charakter indywidualny, grupowy, organizacyjny i międzyorganizacyjny. Istotna dla koncepcji jest również interakcja zachodząca między formami wiedzy a poziomami organizacji. W 1998 roku Nonaka i Konno zaadaptowali do modelu SECI [skrót od angielskich słów: Socialisation, Externalisation, Combination, Internalisation] koncepcję „Ba”, pierwotnie przedstawioną przez japońskiego filozofa Kitaro Nishida i rozwiniętą następnie przez Shimizu. Ba jest odpowiednikiem miejsca, przestrzeni, w której zachodzą interakcje między wiedzą jawną i ukrytą, które z kolei prowadzą do powstawania nowej wiedzy. Adaptacja Ba do modelu SECI została przedstawiona na Ryc. 2.

Ryc.2. Adaptacja Ba do modelu SECI
Źródło: [Nonaka, Konno 1998]

Pierwotna Ba zdefiniowana przez Nonakę to przestrzeń współdzielenia uczuć, emocji, doświadczeń i modeli mentalnych. Poprzez kontakt fizyczny lub komunikację twarzą w twarz stawiamy pierwszy krok w kierunku konwersji i transferu wiedzy ukrytej. W świecie Ba interakcji następuje zamiana wiedzy ukrytej w jawną. Dialog, wymiana indywidualnych modeli mentalnych i połączenie umiejętności wybranych do zespołu ludzi, tworzą w efekcie wspólne warunki i pomysły. Działają tu dwa procesy: poszczególne osoby podzielają modele mentalne innych, a także rozważają i analizują swoje własne. Cyber Ba jest wirtualną przestrzenią interakcji, która służy konwersji wiedzy jawnej w bardziej złożony zbiór wiedzy jawnej. Na tym poziomie najważniejsze są procesy komunikacji, dyfuzji i systematyzacji wiedzy. W praktyce faza kombinacji składa się z trzech procesów: utrwalenia i integracji nowej jawnej wiedzy; rozpowszechniania tej wiedzy bezpośrednio przy spotkaniu lub poprzez prezentację; redagowania lub przetwarzania wiedzy jawnej w taki sposób, aby była bardziej użyteczna (np. raport, plan, dane rynkowe). Do wszystkich tych czynności musi być stworzona specjalna przestrzeń – bardzo często jest to świat wirtualny zamiast rzeczywistego, stąd nazwa Cyber Ba.

Na tym etapie ma również miejsce weryfikacja empiryczna, która stanowi podstawy porozumienia i pozwala organizacji podejmować praktyczne kroki (taka weryfikacja najczęściej odbywa się poprzez wykorzystanie sieci, hurtowni danych, dokumentacji czy baz danych). Ostatnie – Ba ćwiczeń – wspiera fazę internalizacji, uczenia się. Ukierunkowane szkolenie pod okiem mentora i kolegów zawiera przede wszystkim ćwiczenia, które uwypuklają szczególne modele i umożliwiają wypracowanie takiego modelu. Ba ćwiczeń oznacza naukę poprzez ciągłe samodoskonalenie się poprzez pracę lub zewnętrzne aktywne w niej uczestnictwo. Organizacja powinna dbać o swoje wewnętrzne środowisko, gdyż więcej osiąga się w wyniku posiadania odpowiedniego Ba, które służy przetwarzaniu wiedzy, niż poprzez skupianie się jedynie na zachodzących w niej procesach.

Model tworzenia wiedzy w organizacji wg Nonaki powinien przebiegać w pięciu fazach: upowszechniania wiedzy ukrytej, szukania pomysłów, potwierdzania pomysłu, budowania wzorca i wyrównywania poziomu wiedzy. Elementy te powtarzają się w kolejnych modelach – przedstawionych poniżej.


Model wg Gunnara Hedlunda

Profesor Gunnar Hedlund ze Stockholm School of Economics [od czasu jego śmierci (1997 r.) zarząd Instytutu Handlu Międzynarodowego Sztokholmskiej Szkoły Ekonomii i Europejskiej Międzynarodowej Akademii Biznesu ustanowił międzynarodową nagrodę im. Gunnara Hedlunda za najlepszą pracę doktorską w wysokości 10 000 €, szczegóły: www.hhs.se] przedstawił w 1994 roku model, który zawierał przede wszystkim: tworzenie, reprezentację, składowanie, przekazywanie, przetwarzanie, zastosowanie i ochronę wiedzy organizacyjnej. W modelu tym zachodzą relacje między wiedzą ukrytą i jawną na czterech poziomach (na które również zwrócił uwagę Nonaka): indywidualnym, grupowym, organizacyjnym i międzyorganizacyjnym, na których wiedza powstaje i przez które przepływa.

W opublikowanym przez Hedlunda artykule [Hedlund 1994, s. 73-90] wskazuje on na różnice między zachodnim a japońskim modelem zarządzaniem wiedzą. Są one związane z charakterystyką organizacji, do której należy m.in. system zatrudnienia, modele karier, czy struktura organizacyjna. Wg Hedlunda forma hierarchiczna nie jest efektywna, gdyż jest oparta na strukturze M-form. Jest ona złożona z oddziałów, które pomimo że łatwo można kontrolować, podobnie jak koszty administracyjne, to na tym poziomie nie są podejmowane decyzje strategiczne, a jedynie operacyjne, zaś zarząd przy pomocy wskaźników efektywności monitoruje wyniki oddziałów. Dlatego pomimo że organizacja może być zdywersyfikowana, oddziały zaczynają ze sobą rywalizować zamiast współpracować, powstają dodatkowe poziomy hierarchii, które cechuje krótkowzroczność i oportunizm.

Przedstawił on alternatywną strukturę „N-form”, w której grupy ludzi tworzyłyby się swobodnie i tymczasowo, a komunikacja między nimi byłaby pozioma (równoległa). W strukturze takiej dużą wagę przykładałoby się do personelu średniego i niższego szczebla, a zarządzający pełniliby rolę katalityczną w organizacji. Podstawa zasada struktury N-form jest taka, że pociąga ona za sobą łączenie wiedzy a nie jej kolejne podziały. Dodatkowym spostrzeżeniem Hedlunda jest podział dwóch typów wiedzy (ukrytej i jawnej) na trzy formy: poznawczą (cognitive), umiejętności (skills) i wrodzoną (embedded). Wiedza, jak już uprzednio wspomniałam może być przenoszona na czterech poziomach (obszarach) – patrz Ryc. 3.

Ryc.3. Typy wiedzy i poziomy jej powstawania/ przenoszenia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [McAdam, McCreedy 1999, s. 91 - 101]

Zachodzi tu kilka procesów: wyrażanie wiedzy i jej internalizacja na poziomie indywidualnym; rozszerzenie i łączenie wiedzy poprzez dialog i wspólne wykonywanie zadań – na poziomie grupowym i organizacyjnym; asymilacja i rozpowszechnianie wiedzy – poprzez interakcję z otoczeniem – na poziomie międzyorganizacyjnym (przykłady podane na Ryc. 3). Dodatkowo Hedlund zwrócił uwagę, że dynamika przepływu i przetwarzania wiedzy nie polega jedynie na jej przechowywaniu czy ewentualnie przekazywaniu, lecz również na samym jej przekształcaniu, które nie należało do zainteresowań wcześniejszych badaczy. Aby doprowadzić do powstania struktury N-form należy doprowadzać do interakcji między wszystkimi wymienionymi procesami na różnych poziomach, w ten sposób będzie tworzona nowa wiedza, zaś struktura N-form pozwoli lepiej nią zarządzać.


Model wg Gilberta Probsta, Steffena Rauba i Kai Romhardta

Model ten przedstawia ogólną koncepcję zarządzania zasobami intelektualnymi w organizacji [Probst, Raub, Romhardt 2002]. Wg jego autorów istnieje sześć procesów związanych z zarządzaniem wiedzą – przedstawionych w postaci kolorowych elips na Ryc. 4.

Ryc.4. Sześć procesów zarządzania wiedzą
Źródło: [Probst, Raub, Romhardt 2002, s.46]

Wyszczególnione kolorowo procesy można opisać następująco:
• Lokalizowanie wiedzy – dotyczy odkrywania źródeł wiedzy i jest związane również z tworzeniem metod pozyskiwania wiedzy - poprzez strukturalizowanie zasobów intelektualnych organizacji i tworzenie map lokalizacji wiedzy.
• Pozyskiwanie wiedzy – wiedzę przede wszystkim zdobywamy poprzez interakcje ze środowiskiem zewnętrznym, czyli klientami, dostawcami, czy firmami partnerskimi. Można także wynająć lub zatrudnić ekspertów zewnętrznych lub przejąć innowacyjne organizacje.
• Rozwijanie wiedzy – to badania, powstawanie nowych produktów, usprawnianie procesów i rozwijanie posiadanych umiejętności. Pracodawcy na tym etapie powinni również zwracać uwagę na pomysły pracowników i nagradzać ich kreatywność.
• Dzielenie się wiedzą i rozpowszechnianie jej – jest trudnym tematem, z jednej strony posiadana przez pracownika czy organizację wiedza stanowi jego/jej przewagę konkurencyjną nad innymi (jest unikalna i mamy opory co do dzielenia się nią), z drugiej zaś niezbędny jest dostęp pracowników do pewnych informacji, tak aby w połączeniu z ich umiejętnościami służyły całej organizacji. Warto zastanowić się, jakiej dokładnie wiedzy potrzebują poszczególne jednostki w organizacji, czego ma ona dotyczyć, na co wpływać i co zmieniać oraz w jaki sposób ją bezpiecznie rozpowszechniać.
• Wykorzystywanie wiedzy – wiedzę należy odpowiednio wykorzystać- najlepiej w sposób produktywny, tworząc przy tym wartość dodaną. Przy tym należy przezwyciężać bariery związane z rutyną, obawami przed nieznanym, obawami dotyczącymi utraty pracy, nie przeceniać własnej pozycji i wartości, a przede wszystkim uczyć się na błędach własnych i cudzych oraz czerpać z własnych i zewnętrznych źródeł (nie odrzucać dokonań innych, mogą inspirować!).
• Zachowywanie wiedzy – jeśli wiedza zostanie pozyskana i wykorzystana, musi być także zachowana. Odpowiednie dane są selekcjonowane, przechowywane i co jakiś czas aktualizowane. Dostęp do takich informacji sprawia, że organizacja się rozwija, nie są powtarzane te same błędy, a zasoby intelektualne w pełni wykorzystywane.

Pozostałe obszary ujęte na Ryc. 4 to cele zarządzania wiedzą i ocena wiedzy. Wyznaczając cele nadajemy kierunek zarządzaniu wiedzą, pozwalają one przyjąć odpowiednie założenia, przygotować strategię, plany i określić konkretne zadania. Założenia dotyczą budowania kultury organizacji opartej na wiedzy. Plany oraz strategia odnoszą się do zasobów, jakimi dysponuje organizacja, które zagospodarowują je w taki sposób, by w przyszłości uzyskać przewagę rynkową. Zadania to realizacja założeń i planów, tak by odpowiadały długofalowej strategii. Oceniać wiedzę możemy jedynie uprzednio tworząc system pomiaru efektywności jej wykorzystania. Można to zrobić mając na uwadze osiągnięcia poszczególnych działów, zyski finansowe organizacji, ale można też stworzyć własne modele oceny wykorzystania wiedzy.


Integracja modeli Nonaki, Hedlunda i Probsta

Łatwo dostrzec podobieństwa wśród przedstawionych modeli. Pierwsze dwa odwołują się do dwóch form wiedzy: jawnej i ukrytej. Wiedza ta występuje na czterech poziomach: indywidualnym, grupowym, organizacyjnym i międzyorganizacyjnym, to między nimi występuje jej konwersja. Nonaka skupia się przede wszystkim na warunkach, jakie muszą być spełnione, by ta konwersja występowała. Wskazując na koncepcję Ba – środowiska i narzędzi, które muszą zostać zagwarantowane, aby pracownicy dzielili się wiedzą, odpowiednio ją pozyskiwali, tworzyli nową wiedzę i rozpowszechniali ją. Wkładem Hedlunda była odpowiednia struktura organizacyjna N-form, w której wspólnoty praktyków poprzez komunikację poziomą współdziałałyby – a nie konkurowały - na rzecz zarządzania wiedzą.

Ostatni model Probsta, Rauba i Romhardta jasno wskazuje cykl przepływu wiedzy w organizacji. Identyfikuje sześć podstawowych procesów związanych z zarządzaniem wiedzą. Przy tym należy zauważyć, że już Nonaka opisywał proces tworzenia wiedzy, który z kolei przebiega w pięciu fazach: upowszechniania wiedzy ukrytej, szukania pomysłów, potwierdzania pomysłu, budowania wzorca i wyrównywania poziomu wiedzy. Wymienione fazy wpisują się w procesy przedstawione przez Probsta, Rauba i Romhardta: pozyskiwania wiedzy, lokalizowania wiedzy, zachowywania wiedzy, wykorzystania wiedzy, dzielenia się wiedzą i rozwijania jej. Wszyscy autorzy jasno wskazywali na istotę celów zarządzania wiedzą oraz świadomość i podzielanie tych celów przez pracowników. Naturalnie równie ważna jest ocena wiedzy, która pozwala na tzw. „kreatywne niszczenie” [pojęcie wprowadzone przez ekonomistę Josepha A. Schumpetera (1883 – 1950)] - czyli zmianę kultury organizacyjnej, wprowadzanie nowych korytarzy komunikacyjnych, czy też nowych reguł przechowywania informacji. Porównanie tych modeli ma na celu wskazanie ich komplementarności. Każdy z autorów poprzez swój model wzbogaca temat zarządzania wiedzą, gdyż każdy z tych modeli tworzy pewną wartość dodaną. Wszystkie mogą zostać wdrożone w jednej organizacji, gdyż każdy z nich uwrażliwia inne aspekty i wprowadza nowe rozwiązania, a wszystkie są niezbędne do sprawnego zarządzania wiedzą w organizacji.

Możliwe byłoby przedstawienie tych trzech modeli, ich interferencji, na jednym grafie – vide Ryc. 5.:

Ryc.5. Zarządzanie wiedzą – model integracyjny
Źródło: Opracowanie własne.

Nie jest to graf zamknięty, można do niego dodawać zarówno relacje między poszczególnymi procesami, a także wprowadzać dodatkowe obiekty. Istotą tego grafu było ukazanie w przejrzysty sposób wzajemnego przenikania się modeli i ich interferencji, podczas gdy wszystkie wskazane w poprzednich punktach warunki muszą zostać zachowane aby w odpowiedni sposób udawało się zarządzać wiedzą w organizacji.

Literatura

Hedlund G. (1994), A model of knowledge management and the N-form corporation, Strategic Management Journal, Vol. 15, Special Issue: Strategy: Search for New Paradigms (Summer).
McAdam R., McCreedy S. (1999), A critical review of knowledge management models, The Learning Organization, MCB UP Ltd, Aug 1999 Volume: 6 Issue: 3.
Nonaka I., Konno N. (1998), The concept of "Ba”: Building foundation for Knowledge Creation. California Management Review Vol 40, No.3 Spring.
Nonaka I, Takeuchi H. (2000b), Kreowanie wiedzy w organizacji, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa.
Probst G., Raub S., Romhardt K. (2002), Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 

Zofia Łapniewska
artykuł udostępniony na : Tekst prawny pełnej licencji: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.5/pl/legalcode