Zarządzanie wiedzą czy .. dobre zarządzanie?

Nie należy zapominać, że klasyczna teoria organizacji i zarządzania dotyczy organizacji hierarchicznych, w których wiedza zgromadzona jest w umysłach ścisłego kierownictwa, które ma planować i kontrolować procesy produkcyjne. Stąd przyjęło się, że zarządzanie wiedzą to strategie i procesy identyfikacji, zdobywania i wykorzystania wiedzy w celu poszerzenia kompetencji . Późne grupy zawodowe różnie rozumieją zarządzania wiedzą, np. informatycy mówią o zarządzaniu wiedzą, nazywając wiedzę „obiektem” (który poddawany jest obróbce przez komputer). Takie rozumienie wiedzy stoi w sprzeczności z naturą wiedzy: wiedza nie posiada ściśle zdefiniowanych granic (w przeciwieństwie do programu komputerowego), a jej granicą są granice sieci połączeń neuronowych w mózgu. Wiedza rezyduje w człowieku, a nie w kodzie komputerowym, ponieważ wiedza objawia się poprzez zrozumienie i działanie człowieka. Dlatego rozwiązania informatyczne mające na celu wspieranie procesów zarządzania powinny raczej być określane mianem „zarządzania informacją”.

Celem zarządzania wiedzą powinno być zapewnienie optymalnych warunków dla tworzenia, przesyłania i wykorzystania wiedzy w organizacjach i systemach społecznych (np. w systemie oświaty). W stwierdzeniu tym zawarte jest założenie, że de facto wiedzą nie można zarządzać w klasycznym rozumieniu tego słowa. Organizacja systemu oświaty powinna więc sprzyjać tworzeniu, przesyłaniu i wykorzystaniu wiedzy.

Zarządzanie wiedzą stało się quasi-autonomiczną dyscypliną badań naukowych, ale przede wszystkim pewnego rodzaju „modą w zarządzaniu”. Zdecydowana większość tekstów poświęconych zarządzaniu wiedzą publikowanych na świecie pochodzi od organizacji komercyjnych, przede wszystkim producentów oprogramowania oraz firm doradczych. Mniej więcej co piąty tekst dotyczący zarządzania wiedzą zawiera treści naukowe. Pozostałe mają charakter popularyzatorski bądź komercyjny. Warto zauważyć, że badania naukowe dotyczące zarządzania wiedzą nie koncentrują się na jakiejś elitarnej, wyselekcjonowanej grupie przedsiębiorstw.

W XX wieku „dobre” zarządzanie polegało na poszukiwaniu odpowiedzi na pytania: Jak osiągnąć ponadprzeciętne (wyższe niż konkurenci) marże?; Jak zwiększyć stopę zwrotu z inwestycji i produktywności aktywów w celu uzyskania przewagi komparatywnej? Obecnie, w XXI wieku zwycięzcami na rynku staną się „architekci” posiadający zdolności do innowacji i działania oraz zarządzania ryzykiem, także ryzykiem utraty reputacji. Zarządzanie organizacjami, w których kapitał intelektualny jest głównym składnikiem majątku, wymaga nowego spojrzenia na przyczyny sukcesu organizacji. Od czasu „naukowego zarządzania”, które Tom Wilson określa mianem pierwszej w historii nowinki w zarządzaniu, można doliczyć się kilku tuzinów innych koncepcji. Badacze Gartner Group sądzili, że do roku 2003 pomiar kapitału intelektualnego będzie podstawowym sposobem pomiaru wartości w biznesie. Tak się jednak nie stało. Moda na zarządzanie wiedzą nieco opadła, lecz z pewnością jest zbyt wcześnie, aby mówić o rozczarowaniu czy porażce tej koncepcji. Jak wiadomo, niektóre z wielu „nowinek” w zarządzaniu nie tylko nie przynosiło zapowiadanych skutków, lecz okazało się szkodliwe, np. Business Process Reengineering (redukcja pracowników zwana downsizing). Sceptycyzm wobec koncepcji zarządzania wiedzą jest w dużej mierze uzasadniony. Za dewaluację tego, czym jest (lub powinno być) zarządzanie wiedzą, odpowiadają ci, którzy traktują tę kwestię oportunistycznie. Jak zauważa Wilson, wiele strategicznych zmian organizacyjnych w ostatni latach miało charakter tylko kosmetyczny. Tak było w przypadku Banku Światowego, który zmieniając nazwę swojej strategii z „zarządzania wiedzą” na „dzielenie się wiedzą”, praktycznie nie zmienił treści swoich czterech celów strategicznych. W firmie Microsoft zwykły program szkolenia pracowników nazwano „strategią zarządzania wiedzą”. Podobnie sprawa ma się z organizacją pracy zespołowej, która w nowym wydaniu nazywana jest czasami „wspólnotami praktyków”. Praca zespołowa zyskała w latach dziewięćdziesiątych nowy blask dzięki wprowadzeniu „wspólnot praktyków” (communities of practice). Argumenty przemawiające przeciwko traktowaniu „zarządzania wiedzą” jako odrębnej i autonomicznej subdyscypliny zarządzania można mnożyć. Nie wolno jednak pomijać wielu aspektów pozytywnych związanych z nastaniem mody na knowledge management. Po pierwsze, w przeciwieństwie do poprzednich „nowinek” zarządzanie wiedzą ma potężnego sojusznika. Jest nim wspomniana w rozdziale pierwszym koncepcja “gospodarki opartej na wiedzy”. Żadna inna moda w zarządzaniu nie miała przedtem tak silnego zaplecza intelektualnego w ekonomii. Po drugie, nawet współtwórcy terminu Knowledge Management przyznają, że nie jest to określenie najbardziej fortunne. Lepiej oddaje istotę tego zagadnienia nazwa „organizacja zorientowana (względnie skoncentrowana) na wiedzy”. A jeśli tak, to zarządzanie wiedzą polegać powinno na zarządzaniu organizacją ze szczególną troską o jej wyniki i wyniki jej pracowników.

Badania naukowe nad zarządzaniem wiedzą w organizacjach dotyczą w zasadzie bardzo ogólnych kwestii, m.in.:
- Czy i jak wykorzystywana jest wiedza wszystkich pracowników?
- Jak kierować organizacją tak, aby proces uczenia się pracowników przekładał się na realizację jej celów strategicznych?
- Jak wykorzystać wiedzę klientów i innych interesariuszy do poprawy jakości świadczonych usług?
- Jak gromadzić i przesyłać wiedzę w organizacji?
- Jaka jest rola kierownictwa w motywowaniu pracowników do zdobywania nowej wiedzy i wykorzystywania jej w pracy?

Chociaż często opisuje się zachodzące zmiany jako radykalne i rewolucyjne, to jednak „zarządzanie naukowe” z początku XX wieku oraz „zarządzanie wiedzą” z początku XXI wieku łączy, zatem bardzo wiele. Obie koncepcje powstały w czasie przesilenia w rozwoju gospodarki światowej. Na początku XX wieku industrializacja, która początkowo była ograniczona do zaledwie kilku obszarów Europy: w Anglii, Szkocji, Belgii, Zagłębia Ruhry i Śląska upowszechniła się na wielkie innych regionów w tym m.in. Rosję Sowiecką i zapóźnione gospodarczo kraje Europy Środkowo-Wschodniej. Sto lat później dokładnie takie same cele ma realizować „gospodarka oparta na wiedzy”. Budowa GOW, podobnie jak sto lat wcześniej industrializacja ma stać się receptą na dogonienie liderów gospodarczych przez gospodarki rozwijające się. Rządy wielu państw uznały budowę gospodarki opartej na wiedzy za strategiczny cel gospodarczy. Obie koncepcje służyć mają zwiększeniu produktywności najbardziej typowego rodzaju przedsiębiorstwa dla danej epoki (odpowiednio: przedsiębiorstwa przemysłowego oraz przedsiębiorstwa opartego na wiedzy).

Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach można przyrównać do ewolucji metod treningowych sportowców. Kiedyś (tzn. od epoki starożytnej aż po pierwsze dziesięciolecia XX wieku) uznawano, że sukces sportowy jest wypadkową talentu zawodnika, dobrego odżywiania i siły charakteru. Dzisiaj za każdym z tych ogólnych stwierdzeń pojawiła się osobna dziedzina wiedzy z wieloma subdyscyplinami. Podobnie sprawa się ma z ewolucją od „zarządzania” (w XX wieku) do „zarządzania wiedzą” (w wieku XXI). „Zarządzanie wiedzą” jest niekiedy krytykowane za swoją powierzchowność i traktowane z lekceważeniem przez zwolenników „prawdziwego” zarządzania. Nie można lekceważyć tych głosów krytyki. Najlepszym argumentem na poparcie słuszności idei zarządzania wiedzą jest skutecznie wdrożona strategia przynosząca rezultaty finansowe. Z badań przeprowadzonych na zlecenie firmy konsultingowej KPMG wśród 121 dużych przedsiębiorstw i organizacji działających w Polsce z przychodami powyżej 40 milionów euro i zatrudniających co najmniej 250 pracowników wynika, że 46% spośród nich posiada strategię zarządzania wiedzą. W analogicznym badaniu przeprowadzonym w roku 1999 okazało się, że wśród firm badanych w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej odsetek ten wynosił 64%. Spośród 121 polskich organizacji deklarujących posiadanie strategii zarządzania wiedzą w 64% przypadków jest ona sformalizowana. W rezultacie w odniesieniu do całej badanej próby 121 organizacji niecałe 30% posiada ją w postaci formalnego dokumentu.

Nigdzie nie sprecyzowano, czym dokładnie jest zarządzanie wiedzą, a w szczególności nie określono, na czym polega rozgraniczenie pomiędzy zarządzaniem wiedzą a zarządzaniem w ogóle, trudno oczekiwać, że uda się wyłonić jakąś odrębną listę potencjalnych korzyści wynikających z zarządzania wiedzą na tle korzyści wynikających po prostu z dobrego zarządzania.

W związku z powyższym można się spodziewać, że knowledge management zostanie prędzej czy późnej „wchłonięte” przez inne starsze dyscypliny. Widać to zresztą analizując treść nowo powstających książek z zakresu finansów i zarządzania. Wszystkie dobre pozycje z tego zakresu zawierają rozdziały bądź podrozdziały poświecone zarządzaniu wiedzą bądź kapitałowi intelektualnemu.

Źródła:
1.The PRISM REPORT. Research findings and policy recommendations, pod red. C. Eustice, European Commission Information Society Technologies Programme. Report Series No. 2, October 2003, s. 16.
2. T. D. Wilson (2002) „The nonsense of ‘knowledge management”, Information Research, 8 (1), paper no. 144, http://informationr.net/ir/8-1/paper144.html
3. E. Seubert , Y.Balaji, M. Makhija, CIO, The Knowledge Imperative Special Advertising Supplement, CIO, 15.03.2001.
4. E. C. Wenger, W. M. Snyder, Communities of Practice: The Organizational Frontier, HBR, 1-2/2000, s. 139.
5. Knowledge Management Research Report 2000, KPMG Consulting 1999.

Źródło/Autor: Jan Amir Fazlagi
http://www.egov.pl/