Nie istnieje jedna wersja tych tez. William Edwards Deming nigdy ich nie spisał, za każdym razem inaczej je nazywał, choć kolejności nie zmieniał. Może chciał uniknąć tego co krytykował w tezie dziesiątej - zrobienia z tez haseł, które będą wieszane na ścianach i nic nie będą znaczyły. Wprowadził tym trochę zamieszania. Poniżej przedstawiamy jedną z wersji tych tez (zwanych także zasadami lub zobowiązaniami) uzupełniając je o własny komentarz. Jednym z celów komentarzy jest zwrócenie uwagi na możliwość wykorzystania poniższych zasad w doskonaleniu pracy urzędów administracji samorządowej czy państwowej, stąd dodatkowe uwagi na ten temat.
W każdej organizacji kierownictwo powinno określić długofalowe zamierzenia. Mogą one ulegać zmianie ale nie może się to dziać z dnia na dzień. Kierownictwo nie może reagować jak chorągiewka na wietrze, ulegać kolejnej modzie i chować głowy w piasek, kiedy pojawiają się negatywne skutki działania. Każdy zainteresowany musi znać długofalowe zamierzenia kierownictwa. Muszą je znać: członkowie kierownictwa, pracownicy, klienci, dostawcy. Każda organizacja winna jasno określić swoją: misję, cele i wartość społeczną oraz posiadać wypracowaną strategię projakościową realizacji stojących przed nią zadań. Najważniejsze jest to aby wszystkie szczeble zarządzania wytrwały w realizacji przyjętych zamierzeń, spełniały swoje funkcje zgodnie z wytyczonymi zasadami.
Misją urzędu powinno być ciągłe powodzenie osiągane dzięki świadczeniu swoim klientom wyjątkowych usług zapewniających im korzyści. Natomiast zdaniem W. E. Deminga „wartość organizacji sprowadza się do tego, że: „Firma stwarza swoim pracownikom takie warunki, aby odczuwali radość z pracy, osiągali osobiste cele, mieli współudział w zamożności firmy; stanowimy zespół, obdarzamy się nawzajem zaufaniem i szacunkiem. Nasza firma musi być użyteczna społecznie. Musi budzić respekt za rzetelność i działalność na rzecz społeczeństwa”. Firmą tą może być urząd administracji publicznej, który powinien zadać sobie pytania – jaki powinien być za pięć, dziesięć lat? do czego zmierza? co chce osiągnąć? Jakim kosztem?
Przyjęcie nowej filozofii kompleksowego zarządzania przez jakość zobowiązuje urząd do tego, że nie można zgodzić się na jakość, którą mogliśmy tolerować w przeszłości. Klienci mają prawo stawiać coraz to wyższe wymagania, a firma musi im w całości sprostać.
Zarządzanie organizacjami publicznymi, podobnie jak i prywatnymi wymaga zbieżnych umiejętności i kwalifikacji oraz stosowania nowoczesnych systemów, metod zarządzania i filozofii Total Quality Management (TQM).
Wdrażaniu nowej filozofii zarządzania – TQM musi towarzyszyć wzrost efektywności i skuteczności działania. Firma musi nie tylko być skuteczna, czyli realizować swoje zadania i cele, ale także efektywny, czyli czynić to przy najniższych możliwych nakładach. Poprawianie jakości pracy jest tańszym sposobem zwiększania efektywności mierzonej relacją wyników do nakładów. Wzrost jakości procesów przebiegających w urzędzie poprawia wyniki, zmniejsza nakłady i zapewnia, że efektywność gwałtownie wzrasta. Zobowiązanie nr 3 – Rezygnacja z uzależnienia od masowej kontroli
Bardzo często dążenie do poprawy jakości przejawia się w administracji publicznej w rozbudowie instytucji kontroli. Tymczasem nawet przy pełnej stuprocentowej kontroli większości błędów i niezgodności się nie znajduje. Jakości nie można wykontrolować, trzeba ją wytworzyć. Oczywiście, że nie możemy wyeliminować w całości kontroli. Często jest ona niezbędna ale źle wykorzystywana może prowadzić do dużych strat. Dlatego też musi być przeprowadzana we właściwy sposób.
Kontrola wszystkich produktów w celu wyeliminowania wadliwych egzemplarzy jest kosztowna i jednocześnie nie jest w pełni skuteczna. Dlatego też trzeba zastanowić się nad tym, czy w miejsce kontroli wyrobów i usług nie wprowadzić kontroli procesów. Zdaniem Deminga dane z kontroli należy wykorzystać dla uzyskania informacji o procesie, a potem na podstawie tych informacji wprowadzić usprawnienia.
Od kilkunastu lat obowiązuje w Polsce ustawa o zamówieniach publicznych, która pozornie zmusza urzędy do zakupu najtańszych produktów. Tego rodzaju praktyki są bardzo negatywnie oceniane przez W. E. Deminga, który stwierdził między innymi: „Normalną procedurą jest składanie zamówień najtańszemu dostawcy. Nie stać nas na straty wynikające z takiej praktyki. W przeszłości działy zaopatrzenia skupiały uwagę na kosztach zakupu pomniejszając koszty wytwarzania”. Tymczasem nabywcę interesować powinien koszt całkowity produktu obejmującego cenę i koszty użytkowania (wraz z kosztami likwidacji). Składając zamówienie najtańszemu dostawcy zapominamy, że w specyfikacji nie da się uwzględnić wszystkich cech jakościowych, a producenci składający taką samą ofertę proponują do sprzedaży produkty o różnych cechach jakościowych. Może okazać się, i tak często bywa, że produkt tańszy wymaga większych kosztów eksploatacji lub jego okres użytkowania jest krótszy. Przysłowie mówi, że niezamożnego nie stać na produkty (wyroby i usługi) o niskim poziomie jakości. Analiza kosztów życia produktu odgrywa olbrzymią rolę w urzędach administracji publicznej w Szwecji, gdzie zauważono, że np. „tanie” rury kanalizacyjne są tak naprawdę „super drogie” nadają bowiem wysokie koszty eksploatacji. Zmniejszenie kosztów produktu w całym okresie jego użytkowania umożliwia dążenie do jednorodności kupowanych towarów oraz ograniczenia dostaw do jednego, starannie wybranego dostawcy. Jednostka musi brać pod uwagę długoterminowe udoskonalenie wyrobów i zawrzeć umowę długoterminową. Wybrany dostawca musi mieć odpowiedzialną wiedzę, przeszkolenie, zdolność produkcyjną, kredyt bankowy i darzyć szacunkiem klienta, musi oferować najniższy koszt życia (użytkowania) produktu, cena nie jest jedynym kosztem jaki ponosi nabywca. Oczywiście klient chce jak najlepiej zaspokoić swoje potrzeby, szuka więc wiernego, wiarygodnego dostawcy, który po niższej cenie zaoferuje większą użyteczność produktu.
Cykl Shewharta jest siłą napędową innowacji i zawiera:
Cykl konsumenta stosuje się do planowania innowacji i udoskonaleń. Dla przykładu, w wydziale wydającym postanowienia miasta „A” stwierdzono, że działa on zbyt opieszale, ponieważ petenci otrzymują na takie postanowienie po 2 miesiącach, a w sąsiednim mieście „B” po 2 tygodniach. Przeanalizowano przyczyny obu tych sytuacji i zaproponowano zmianę, polegającą na skróceniu okresu oczekiwania w mieście „A” z 2 miesięcy do 2 tygodni, korzystając z doświadczeń miasta „B”. Następnie wprowadzono nowe rozwiązania w wersji pilotażowej na 1 stanowisku pracy, zbadano wyniki. Okazało się, że skrócono okres do 4 tygodni. Dokonano więc analizy, skorygowano plan działań, podjęto dodatkowe działania i wypróbowano nową procedurę wydawania postanowień na tym stanowisku. Po osiągnięciu zamierzonych wyników w pełni wdrożono nową procedurę w miejsce starej na wszystkich stanowiskach pracy. Okres oczekiwania na postanowienie został w mieście „A” skrócony do 2 tygodni, jakość świadczonej usługi wyraźnie się poprawiła.
Ciężar wdrażania innowacji i udoskonalenia leży po stronie kierownictwa organizacji i jego działów. Kierownicy muszą myśleć:
Dlatego też odpowiedzialność za jakość wytwarzanych przez siebie wyrobów i świadczonych usług ponosi kierownictwo organizacji i działów. Szeregowi pracownicy niewiele mogą sami zrobić, żeby poprawić jakość usług. Kiedy coś już kiedyś do nich trafia, za późno jest na poprawienie jakości. Zarząd, kierownicy 60%-70% ponoszą odpowiedzialność za niską jakość pracy urzędu administracji publicznej, a szeregowi urzędnicy tylko w 30%-40%. Zarząd nie może zaakceptować postępowania godzącego się z pewną liczbą niezgodności (określonej procentowo).
Do obowiązku kierownictwa należy troska o:
Musimy pamiętać, że jakość pracy załogi nie może być lepsza od jakości funkcjonowania zarządu urzędu, a jakość usług (produktów) świadczonych (wytwarzanych) przez urząd administracji lokalnej nie może być lepsza niż jakość pracy administracji centralnej i władzy ustawodawczej.
Zdaniem W. E. Deminga „To nie klient wymyśla innowacje. Robi to producent, robią to ludzie, którzy są odpowiedzialni tylko za siebie i muszą zadowolić jedynie samych siebie... Niezależność ekonomiczna sprzyja wprowadzeniu innowacji. U podstaw nowatorskich leży szacunek dla samego siebie. Szacunek dla samego siebie traci się w wyniku stosowania systemu ocen, a zarządzania przez cele”. Tuż przed oceną ludzie robią co mogą, żeby zapewnić formalne wykonanie ustalonych celów. Nic ich wówczas innego nie interesuje oprócz realizacji ilościowej zapisanych w ustawach, rozporządzeniach, uchwałach i poleceniach celów, które z reguły nie mają jakościowych określników. Nie stwarza to klimatu do innowacji i zmusza do często bezmyślnej realizacji wyznaczonych zadań – celów, nie bacząc na skutki tego działania, np. wysłanie zaproszeń na posiedzenie w przed dzień. Na pewno adresat nie otrzyma go na czas i nie weźmie udziału w posiedzeniu, ale obowiązek wysłania został zrealizowany. W innym przypadku, urzędnik, aby udowodnić, że podjął właściwą decyzję, usuwa dokument z teczki, którego brak tłumaczył jego decyzje. Petent przynosi nowy załącznik i czeka kolejne tygodnie na załatwienie sprawy. (Podanie przyjmuje ktoś inny, zawsze można powiedzieć – załącznik zaginął lub go nie było).
Znacznie ważniejszym problemem jest totalny brak samodzielności pracowników urzędów, w tym samodzielności ekonomicznej. Jak często tygodniami nie podejmuje się decyzji – bo nie ma informacji o środkach finansowych, a potem w krótkim czasie próbuje się je wykorzystać na nieprzemyślane pomysły, bo czas goni i pieniądze mogą „przepaść” w wyniku niewykorzystania ich w okresie budżetowym. Brak samodzielności ekonomicznej sprawia, że urzędnika nie interesuje koszt realizacji celu i nie widzi potrzeby zastanawiania się nad doskonaleniem wykonywanej pracy i wprowadzaniem innowacji – jemu płacą za realizację wyznaczonych celów nie za myślenie nad usprawnieniami procesów i produktów. Do inicjatywy upoważnieni są urzędnicy wyższego szczebla administracji państwowej, którzy są daleko terenu i mają swoje cele wyznaczone przez urząd lub parlament. Ograniczają więc swoją inwencję do minimum. System zarządzania w urzędach administracji publicznej oparty jest na niskiej samodzielności pracowników i brak motywacji potrzeb do już uprzednio przedstawionych innowacji w procesach i produktach.
Urzędnik polskiej administracji ma być „staranny” w wykonywaniu swych obowiązków. Nie musi być „efektywny”. Takie podejście pomnaża koszty funkcjonowania administracji publicznej.
Zdaniem W. E. Deminga nie można zapewnić wysokiej jakości po fakcie, musi się ją wbudować w proces. Jeśli więc źle zostanie zaprojektowany przebieg danego, ważnego zidentyfikowanego procesu to działania kontrolne, korygujące post factum niewiele dają. Trzeba więc wprowadzić w urzędzie projakościowy system zarządzania, aby nie można było wadliwie projektować przebiegu procesu. Działania systemowe właściwie wdrożone, na czas, czyli zanim powstanie błąd (niezgodność) działań zapobiegawczych, które są stałym elementem systemu. Do procesów zachodzących w urzędzie podchodzić należy z systemowego punktu widzenia, używając praw statystyki, wykorzystując teorię, wiedzę niezbędną do programowania oraz wiedzę z zakresu psychologii, ponieważ mamy do czynienia z ludźmi: Zdaniem W. E. Deminga „Nie da się oddzielić od siebie poszczególnych segmentów głębokiej wiedzy, które wzajemnie na siebie oddziaływają”. Poznanie poszczególnych elementów tej głębokiej wiedzy jest konieczne, aby ją zrozumieć jako system oraz żeby ją stosować. Zdobywanie niezbędnej wiedzy wymaga ustawicznego uczenia się, aby pozyskać nowe umiejętności i doskonalić dotychczasowe. Każdy ma swój własny, wypracowany, specyficzny, skuteczny system uczenia się. Ludzie przyswajają sobie wiedzę różnymi sposobami i metodami. Zadaniem kierownika jest wskazać komu potrzebne jest szkolenie i w jakiej dziedzinie, a komu nie oraz jak szkolić swych pracowników, aby jego działanie jako nauczyciela było skuteczne.
Procesem szkolenia, uczenia się należy objąć wszystkich pracowników urzędu, a nie tylko tzw. średni nadzór, który najczęściej uczestniczy w szkoleniach. Szkolenia te muszą mieć dwa wymiary:
Podnoszenie poziomu intelektualnego i poszerzanie wiedzy praktycznej jest koniecznością, obowiązkiem każdego zatrudnionego na wszystkich szczeblach administracji publicznej. W tym zakresie występują poważne zaniedbania, szczególnie dotyczy to zarządu jednostek administracji samorządowej oraz państwowej, szczególnie administracji centralnej.
W. E. Deming zauważa, że wielu menedżerów pracuje najlepiej jak potrafi, pracuje ze wszystkich sił. To nie wystarcza. „Wszystkim nam wiodłoby się lepiej, gdyby niektórzy z pracujących ze wszystkich sił po prostu zostali w domu”.
Przywódcą staje się w wyniku ustawicznego kształcenia. Samo szkolenie jednak nie wystarcza, trzeba posiadać cechy przywódcze, które rozwinięte we właściwym kierunku i odpowiedni sposób powodują, że menedżer, lider staje się przywódcą.
Przywódca zdaniem W. E. Deminga to ktoś kto:
W wielu urzędach system zarządzania jest stabilny ale mało efektywny i nie w pełni skuteczny. Poprawę mogą uzyskać jedynie przez projakościową restrukturyzację zarządzania, doskonalenie systemu, a to już należy do zakresu odpowiedzialności zarządu, a nie zatrudnionych pracowników. W organizacjach amerykańskich w takim przypadku na zlecenie naczelnego kierownictwa menedżerowie i pracownicy dozoru opracowują definicje operacyjne zadowalającej pracy. Przygotowują przykłady produktów, decyzji odpowiadających i nie odpowiadających ustalonym normom i udostępniają je do publicznego wglądu. Po przeszkoleniu pracowników i wdrożeniu zaleceń wyniki systemu się poprawiły. W urzędach (w krajach Unii Europejskiej), w których wdrożono system zarządzania jakością ISO 9000 zarząd zaleca przeprowadzenie auditów systemu lub dokonuje sam przeglądu systemu. Wyniki płynące z tych działań wdrożone, pozwalają na poprawę funkcjonowania:
W. E. Deming wyróżnia strach i niepokój. „Strach występuje wtedy, kiedy możemy określić jego źródło. Niepokój zaś wtedy, kiedy jego źródło jest nieokreślone”. Podziela opinię głoszącą, że „Jeśli nie możesz spierać się z szefem to nie warto dla niego pracować” Uważa, że dyskutowanie z szefem jest w porządku, jeśli robi się to z szacunkiem do niego. Pracownik nie powinien odczuwać strachu w trakcie wykonywania swych obowiązków. Problem ten różnie przedstawia się w urzędach administracji publicznej. Zależy to od przełożonych i podwładnych. Strach nie jest zjawiskiem powszechnym. Znacznie częściej występuje brak szczerych kontaktów między podwładnym i przełożonym, a na luksus spierania się z szefem może pozwolić sobie niewielu podwładnych, którzy czują się bezpiecznie i beztrosko. Po łacinie „securus” – bezpieczny pochodzi od „sine curae” co znaczy „bez troski”. Nie odczuwanie strachu w urzędach jest następstwem unikania spierania się z szefem, a nie bezpieczeństwa i beztroski pracownika administracji publicznej. Tymczasem doskonalenie zarządzania wymaga eliminacji przyczyn strachu, czyli wprowadzenia życzliwych stosunków łączących przełożonych i podwładnych. Wykładowca także uczy się od studentów, przełożony od podwładnego, wymiana doświadczeń jest potrzebna na każdym szczeblu zarządzania.
Sztabowo – liniowy system zarządzania dzieli urzędy na piony, sektory, działy, którymi kierują osoby konkurujące ze sobą. Jednostki organizacyjne wchodzące w skład urzędu konkurują z sobą zamiast współpracować: często przyjęte schematy organizacyjne dzielą urząd na niezależne królestwa, tworząc trwałe mury między działami. W. E. Deming zauważa, że w organizacjach „Ludzie z działu projektowania nie rozmawiają z ludźmi z działu badań nad klientami. Dlaczego? Bo mogłoby to komuś wydawać się, że nie znają się na swojej robocie, jeżeli proszą o pomoc. Pomyślcie ile firma traci”. Działy powinny sobie pomagać ale każde z nich jest zanadto zajęte własnymi problemami. Zbyt często działy obwiniają się nawzajem za stwarzanie problemów. Jeśli jeden dział lub pion wprowadzi usprawnienia to tylko stwarza problemy pozostałym. Często nie wie lewica co robi prawica. Stwarza to problemy dla urzędu, a przede wszystkim utrudnia życie petentom. Deming uważa, że ludzie muszą współpracować „Powinni być wolni od strachu przed ponoszeniem ryzyka. Mamy zespoły w mojej firmie ale niemal zawsze są one pozbawione prawa do podejmowania ryzyka. Niemal zawsze są krytykowane po zrobieniu czegoś na własną rękę. Nic dziwnego, że tak niewiele udaje się im osiągnąć”. Tymczasem w przodujących organizacjach stosuje się metodę zwaną „jednoczesnym projektowaniem” albo inną „stosowaniem funkcji jakości”. W metodzie tej korzysta się z zespołów, które posłużą do rozwiązywania problemów w przyszłości.
Deming twierdzi, że organizacje mogą więcej osiągnąć dzięki współdziałaniu działów, pionów. Kierownictwo musi się nauczyć, że takie działania wyniszczają organizacje. Muszą tworzyć klimat współpracy, pamiętając, że wytwarzanie i świadczenie usług to proces – system, który wymaga współdziałania wszystkich jego elementów. Tymczasem kierownictwo samo sobie szkodzi kiedy np.:
Teorię konkurencji wewnątrz organizacji należy zdaniem W. E. Deminga zastąpić teorią współdziałania, nad którą powinni pracować teoretycy i praktycy. Jest ważne zadanie jakie stoi przed zarządami i kierownikami. Zobowiązanie nr 10 – Bez sloganów, nawoływań, arbitralnych celów
Zdaniem W. E. Deminga: „Ujawnianie tego co myśli kierownictwo jest słuszne ale slogany obraźliwe. Jak ktoś może zrobić coś dobrze za pierwszym razem, jeżeli nie wie co ma robić? Jeżeli go nie przeszkolono lub przeszkolono zbyt pośpiesznie ; jeżeli narzędzia są tandetne albo materiały nie odpowiadają normom ...” W tym przypadku slogan: „Zrób to dobrze za pierwszym razem” jest bezużyteczny lub nawet szkodliwy. Z takim przypadkami mamy zbyt często do czynienia w urzędach, gdzie zamiast właściwych warunków do pracy często pracownicy raczeni są sloganami.
W. E. Deming uważa, że „Nawoływania i plakaty prowadzą do frustracji i zniechęcenia. Świadczą o tym, że kierownictwo nie zdaje sobie sprawy, co przeszkadza w odczuwaniu dumy z jakości wykonywanej pracy”. Zbyt często żądamy od pracowników urzędów efektów wykraczających poza możliwość naszych systemów. Wymaga się od nich poprawy wówczas, gdy tylko kierownictwo może to spowodować. Gdyby pracownicy sami próbowali wprowadzić zmiany, jedynie wywołaliby zakłócenie w działaniu systemu. To oczywiście doprowadziłoby do jego pogorszenia. Czasami wymaga się od zatrudnionych rzeczy niemożliwych i wywiesza slogany; to jedynie dolewa oliwy do ognia. Zarząd musi doskonalenie pracy pracowników urzędu rozpocząć od restrukturyzacji projakościowej zarządzania, czyli od siebie i od korekty obowiązującego, niewydajnego, nieefektywnego systemu zarządzania. Skłonność zarządu do radykalnych zmian, rozpoczynając od siebie nie jest wielka, dlatego też poprawa ich funkcjonowania dalej będzie nie wystarczająca.
W szkole nauczono nas, że ludzie najlepiej pracują pod presją. Kiedy zbliża się termin rotacji asystentów na gwałt kończą swe prace doktorskie. Mieszczą się w czasie ale jakość tych prac jest marna. Pracownica urzędu, której wyznaczono jako normę załatwienie 20 petentów w wyznaczonym czasie ma często dylemat – przeprowadzić 20 rozmów, czy też traktować petentów uprzejmie. Najczęściej urzędniczka wykonuje normę 20 rozmów i zapisuje jej wykonanie bo nikt naprawdę nie wie, czy zachowuje się uprzejmie. Przełożeni oceniają według tego co łatwo zauważyć – ilość przyjętych interesantów. A jakość usługi, spełnienie satysfakcji petenta – podatnika schodzi na trzeci plan (na drugim są sprawy prywatne pracownika).
Zdaniem W. E. Deminga za wiele czasu poświęca się na opracowanie zadań ilościowych. Opracowuje się metody nagród i kar, żeby motywować ludzi do pracy, mając na uwadze tezę F.W. Taylora, że pracownicy nie będą wykonywać swoich zadań jak nie będą nieustannie poganiani przez kierownictwo. Tymczasem cały system planów ilościowych był i jest wyszukanym sposobem udawania, że robimy postępy i bazował na założeniu, że pracownik w pełni sprawuje kontrolę nad określonym procesem.
Zły system motywacyjny prowadzi do zakłócenia działania systemu i pogorszenia sytuacji organizacji. Zdaniem W. E. Deminga „W nieprzyjaznej atmosferze stworzonej wyznaczeniem zadań ilościowych ludzie nie mają żadnej motywacji do wspomagania kierownictwa. Wymyślone przez siebie usprawnienia utrzymują w tajemnicy. Boją się produkować (świadczyć usługi) więcej. Obawiają się, że kierownictwo zwiększy zadania, gdy pokażą, iż możliwa jest większa produkcja”.
Powyższa sytuacja powszechnie występuje w urzędach. Pracownik musi szanować sobie pracę, aby mu jej nie przybyło. Odpowiednie symulowanie natężeniem i ilością pracy zapobiega przemęczeniu i ma chronić przez dodatkowymi zadaniami. Ci sami pracownicy pracujący w firmach prywatnych, w innych warunkach są bardziej wydajni – nie udają, że pracują, po prostu intensywnie pracują kładąc na pierwsze miejsce jakość pracy, a nie ilość przyznanej pracy.
Często zadaje się pytanie – co zrobić z pracownikiem, któremu po prostu nie zależy? Zdaniem W. E. Deminga dobry przywódca potrafi zmienić ludzi „którym nie zależy” w skutecznych pracowników. Wpierw musi znać przyczyny stosunku pracownika do pracy, następnie wykryć jakie przeszkody w swej pracy napotyka, usunąć je i stworzyć pracownikowi warunki do wydajnej pracy.
W. E. Deming uważa, że wówczas gdy wyznaczamy zadania ilościowe lub cel bez wnikliwego zaplanowania sposobu jego realizacji to tak naprawdę nie zarządzamy i możemy przyczyniać się do powstania negatywnych dla organizacji skutków. Ludzie pracujący w sytemie ZPC mają robić tylko tyle ile potrzeba, żeby sprawić dobre wrażenie na przełożonych, unikając robienia czegoś więcej, przekraczania założonych celów i walczą o ustalenie celów na jak najmniejszym poziomie. Na tym ograniczają swoje zainteresowania. Jakość i wydajność pracy ich nie interesują i dążyć będą do stabilnego utrzymania swych wyników na możliwie niskim poziomie. W ten sposób przełożeni zmuszani są do ustalania pułapów efektywności na narzuconym przez pracowników poziomie. Tymczasem w każdej organizacji w tym i w urzędzie konieczne jest osiągnięcie pewnego poziomu efektywności i jej wzrost. ZPC tego nie umożliwia. Dlatego też przywódca musi skupić swą uwagę na procesie, a nie na wynikach i wprowadzić w miejscu ZPC zarządzania przez planowanie (ZPP). Zamiast dyskutować o zadaniach, które i tak trzeba wykonać, należy wraz z pracownikami opracować plan (projekt) działania, czyli plan (projekt) realizacji celów organizacji, który zapewni wzrost jakości i efektywności pracy.
Zarządzanie przez planowanie (ZPP) pozwala na racjonalne działanie i optymalne wykorzystanie środków. W sumie funkcjonowanie organizacji jest bardziej skuteczne.
W. E. Deming sporo uwagi w doskonalenie jakości pracy poświęca konieczności eliminacji nieetycznego postępowania przełożonych, którzy zmuszają swoich podwładnych do niskiej jakości pracy, wytwarzania braków, świadomego działania niezgodnie z wymogami, specyfikacją. Podwładny nie chce źle pracować, kiedy jest do tego zmuszany przez przełożonego odczuwa dyskomfort. Pojawia się bowiem bariera, która utrudnia mu osiąganie dumy z pracy. Petent w urzędzie swoje żale kieruje do urzędnika, który prowadzi jego sprawę, a nie do dyrektora, który wymyślił procedurę postępowania, zmuszającą personel do niskiej jakości pracy.
Do głównych przyczyn uniemożliwiających pracownikom administracji odczuwanie dumy z pracy należy między innymi:
Wszystkie te przyczyny pozbawiają pracowników możliwości pracy na chcianym przez nich wysokim poziomie jakości.
Zdaniem W. E. Deminga należy zrezygnować z dorocznych ocen pracowników. Wydaje nam się, że dzięki tej ocenie wydobywamy z nich to co najlepsze. „Jest akurat odwrotnie. Wydobywa się z nich to, co najgorsze. Kierownictwo nie otrzymuje tego, za co płaci”. Kampania dorocznych ocen wywołuje strach, ogranicza współpracę między pracownikami, podwładnymi i przełożonymi, kieruje się uwagę na widoczne, często ilościowe i łatwo nierealne wyniki, zapomina o istocie wykonywanej pracy. Oceny te bardzo subiektywne i zazwyczaj nie odzwierciedlają ani rzeczywistej efektywności, ani potencjalnych możliwości ocenianej osoby i często kłamliwe. Tymczasem przełożeni będą musieli nauczyć się przewodzić i pomagać ludziom i stosować metody statystyczne, żeby się dowiedzieć komu komu należy poświęcić szczególną uwagę. Deming zadaje pytanie – dlaczego mamy czekać cały rok na ocenę danego pracownika, żeby się dowiedzieć, że trzeba mu pomóc? Kładzie nacisk na to, aby kierownicy wychowali podwładnych, a oni powinni robić wszystko, żeby byli stale wydajni. Wówczas wzrośnie ogólny poziom efektywności organizacji. Oceny roczne to uniemożliwiają. Wszystko to w pełni odnosi się do administracji publicznej w Polsce.
Zdaniem W. E. Deminga obowiązkiem organizacji jest zapewnić pracownikom ustawiczne kształcenie. Oświata stwarza możliwości do rozwoju, dlatego też kultura organizacji wymaga, aby zachęcić ludzi w sposób formalny lub nieformalny do uczenia się, aby wzbogacić swą osobowość. Jego zdaniem „Zobowiązanie 13 dotyczy rozwijania umysłowości pracownika. W każdym zawodzie trudno o dobrych ludzi, więc sami ich wychowajcie”.
Uczeń W. E. Deminga stwierdza: „Uczę się zasad koncepcji i teorii. Poznaję powody dla których należy się zmieniać. Uczę się nowych sposobów myślenia. Chciałbym, aby dr Deming powiedział mi dokładnie co mam robić. Dr Deming wymaga ode mnie czegoś więcej. Wymaga, żebym sam myślał. Zamiast recept daje teorie. Coś co muszę sam przemyśleć. Coś co muszę stworzyć. Zmusza mnie, abym został przywódcą, żebym stanął na czele, żebym podjął ryzyko. Co najważniejsze, sam muszę zdobyć wiedzę. Wtedy będę mógł stosować to co się nauczyłem i przekazać moje wiadomości ludziom na niższych szczeblach w firmie”. Te słowa w pełni odnoszą się do kierowników urzędów administracji publicznej oraz szefów ich jednostek organizacyjnych. Nie ma lepszej praktyki niż dobra teoria. Trzeba ją jednak przetrawić i zaadaptować do potrzeb jednostki organizacyjnej, którą kieruje. Celem kształcenia jest transformacja osobności, jej rozwój dla potrzeb doskonalenia pracy.
Konkurencja wymaga projakościowej transformacji w każdej organizacji, którą rozpoczyna proces wraz z zarządem od siebie. W wyniku burzy mózgów, w trakcie konferencji ludzi aktywnych, powstać powinna koncepcja transformacji projakościowej, która:
Zdaniem W. E. Deminga: „System głębokiej wiedzy wyraźnie wskazuje na potrzebę określenia celu. Po ustaleniu celu należy przeanalizować każdy proces. Znając proces i jego rolę w osiąganiu przyjętego celu możemy wprowadzić udoskonalenia”. Ta recepta mistrza wysokiej jakości zarządzania powinna być na co dzień stosowana we wszystkich urzędach administracji publicznej. Wówczas doskonalenia jakości pracy i jakości zarządzania nie będzie problemem nie do rozwiązania. Podstawową wyjściową jest zdobycie solidnej wiedzy niezbędnej do zarządzania sobą i swoimi podwładnymi. Ciągłe kształcenie, pozyskiwanie głębokiej wiedzy, a więc nie powierzchownej, jest jako podstawa do zmian w organizacji. Procesowi temu zagraża zdaniem W. E. Deminga siedem śmiertelnych chorób i wiele przeszkód.
wikipedia.pl
Tekst udostępniany na licencji Creative Commons: uznanie autorstwa, na tych samych warunkach, z możliwością obowiązywania dodatkowych ograniczeń. Zobacz szczegółowe informacje o warunkach korzystania.
Redakcja Reklama Kontakt Nasze portale i blogi
Wszelkie prawa zastrzeżone | Dział tematyczny Mindly.pl | Zasady korzystania & Polityka prywatności
