Proces controllingu finansowego

3. Wdrożenie w sposób proceduralny kanału informacyjnego : z góry na dół” i „od dołu do góry”, w którym uzgodnione zostaną informacje księgowe oraz informacje operacyjne; opracowanie jak najlepszego systemu sprawozdawczości

Cele szczegółowe:

   1. Ograniczenie kosztów działu Bankowość komercyjna w oddziałach banku o 20%.
   2. Wzrost przychodów działu Bankowość komercyjna w oddziałach banku o 20%.
   3. Ustalanie zakresu i rodzaju informacji, tak aby była ona aktualna, użyteczna i adekwatna dla jej odbiorców ze względu na podejmowane przez nich decyzje.

Charakterystyka procesu

Głównym celem komórki controllingu jest wspieranie procesu zarządzania finansami banku. Zadanie to realizuje się przez planowanie finansowe w procesie ciągłym, analizę będących do dyspozycji i potencjalnych zasobów oraz osiąganych na ich bazie wyników finansowych, a także przez kontrolę potencjalnego ryzyka. Wyniki analiz i kontroli ryzyka służą zapewnieniu wykonania zadań planowych oraz zwrotnie wpływają na modyfikację zadań bieżących i planowych w taki sposób, aby zapewnić właściwe powiązanie zadań komercyjnych z celami finansowymi banku.

Proces controllingu finansowego odnosimy tylko do pionu Bankowość komercyjna w badanym banku.
Zasoby (dane wejściowe)
1. Uczestnicy procesu

    * Zarząd banku
    * Centralny (główny) controller
    * Controller działu współpracy z oddziałami i informowania kierownictwa
    * Controller działu nakładów inwestycyjnych
    * Controller działu kosztów
    * Controller działu kontroli finansowej
    * Controller działu analizy przychodów

2. Zasoby materialne

    * Oprogramowanie – system zeb/control – umożliwia systematyczne porównywanie planowanych i osiągniętych wynków w zakresie rynku, produktywności i ryzyka na wszystkich poziomach zarządzania; modułowa budowa systemu umożliwia zastosowanie dowolnej kombinacji modułów controllingowych i ich elementów opartych na identycznej platformie danych
    * Sprzęt komputerowy
    * Telefon
    * Fax

3. Zasoby informacyjne

    * Polityka banku
    * Budżet banku ( plan finansowy )
    * Wskaźnikowa analiza sytuacji finansowo – majątkowej banku
    * Bilans
    * Zrównoważona karta wyników
    * Rachunek zysków i strat
    * Rachunkowość zarządcza
    * Sprawozdanie z przepływów pieniężnych
    * Sprawozdanie z przepływu kapitału
    * Sprawozdanie z osiąganych wyników pracowników działu Bankowość komercyjna
    * Przepisy prawne

4. Narzędzia, metody i techniki

    * Harmonogramy planowania
    * Systemy informacyjne
    * Porównania planu z wykonaniem
    * Analiza odchyleń
    * System wskaźników

Opis procesu
Nasza komórka controllingu składa się z 5 zespołów, realizujących różne zadania:
1. Zespół współpracy z oddziałami i systemu informowania kierownictwa:

    * przygotowanie raportu dotyczącego oddziału,

    * przeprowadzenie kontroli realizacji budżetów,

    * koordynuje planowanie i budżetowanie w oddziale,

    * zapewnienie współpracy między oddziałami,

    * systematycznie aktualizuje prognozy dla oddziału,

    * zajmuje się szczegółową analizą przychodów i kosztów odsetkowych,

    * określa wytyczne do oceny rentowności klientów,

    * nadzoruje i rozwija system informowania kierownictwa.


2. Zespół nakładów inwestycyjnych:

    * koordynuje i planuje nakłady inwestycyjne,

    * nadzoruje i kontroluje realizację projektów i ich budżety,

    * systematycznie przegląda projekty po wdrożeniu


3. Zespół ds. kosztów:

    * koordynuje budżetowanie kosztów w oddziale,

    * przygotowuje raporty z realizacji budżetów,

    * monitoruje odchylenia od budżetu,

    * szczegółowo analizuje koszty


4. Zespół kontroli finansowej:

    * przygotowuje raport z zakresu rachunkowości zarządczej dla zarządu, rady banku i właścicieli,

    * ustala formy, standardy i zakresy raportów,

    * monitoruje główne odchylenia realizacji od budżetu banku,

    * koordynuje planowanie i raportowanie w całym banku,

    * prognozuje dla banku,

    * analizuje konkurencję


5. Zespół analizy przychodów:

    * kontroluje transakcje wewnętrzne,

    * oblicza marże odsetkowe od usług,

    * przeprowadza szczegółową analizę innych przychodów,

    * wspiera zarządzanie aktywami i pasywami

Opis procesu

1. Ustalanie form, standardów i zakresów raportów – specjalista działu kontroli finansowej odpowiedzialny jest za określenie formy i zawartości raportów z wyników przeprowadzonych analiz. Raport ma być zgodny ze standardami banku oraz musi być źródłem rzetelnych, aktualnych informacji, które będą wykorzystywane przez kolejnych pracowników. Wytyczne odnośnie formy raportu specjaliście dostarcza zarząd banku przed procesem kontroli. Ogólny zarys raportu powinien zawierać: wprowadzenie, działanie inspekcji, prowadzone badania i pomiary, zestawienie wyników i pomiarów, omówienie wyników i pomiarów, podsumowanie oraz źródła informacji. Ogólny szkielet raportu nie jest jednak produktem finalnym. Do każdego analizowanego obszaru zostanie dopasowana szczegółowa forma raportu i zakres wykorzystywanych informacji. Wynik pracy specjalisty działu kontroli finansowej służy każdemu pracownikowi, który jest odpowiedzialny za przygotowanie raportu.

2. Określenie wytycznych do oceny rentowności klientów – specjalista działu współpracy z oddziałami i informowania kierownictwa ustala kryteria oceny rentowności klientów. Kryteria mogą dotyczyć: wyboru grupy klientów, sporządzenia mapy działań realizowanych w sferze obsługi klientów, ewidencji kosztów tych działań, kalkulacji jednostkowego kosztu działania, ustalanie części kosztów działania przypadającego na wskazanego klienta. Wytyczne do oceny rentowności klientów dostarcza główny controller przed rozpoczęciem procesu kontroli. Wytyczne te służą określeniu jakie są potencjalne koszty związane z obsługą klientów banku. Działanie specjalisty działu współpracy z oddziałami i informowania kierownictwa będzie wykorzystywane do stworzenia raportu o stanie rentowności banku oraz analizy kosztów, które są tworzone odpowiednio przez: głównego controllera oraz specjalistę działu kosztów.


3. Dostrzeżenie problemu i zebranie informacji potrzebnych do jego analizy – w zależności od umiejscowienia problemu zbierane są informacje przez specjalistów odpowiedniego działu. Potrzebne informacje dostarczają pracownicy niższego szczebla. Specjaliści poszczególnych działów odpowiadają za aktualność informacji, ich obiektywizm i adekwatność do potrzeb. Dostarczają oni danych, które są potrzebne specjaliście działu współpracy z oddziałami i informowania kierownictwa, który definiuje zaistniały problem.

4. Zdefiniowanie problemu - odpowiedzialny za identyfikacje nieprawidłowości jest specjalista działu współpracy z oddziałami i informowania kierownictwa. Sygnalizacja problemu pochodzi od pracowników poszczególnych działów, którzy dostarczają tych informacji zaraz po pojawieniu się odchyleń. O wyniku swojego działania specjalista działu współpracy z oddziałami informuje głównego controllera oraz zarząd banku, którzy decydują o rozpoczęciu działania naprawczego. Informacje te są też przekazywane specjaliście działu kosztów, który odpowiedzialny jest za monitorowanie odchyleń od budżetu oraz kontrolę budżetowania kosztów.

5. Planowanie budżetu – specjalista działu współpracy z oddziałami i informowania kierownictwa zbiera informacje o wydatkach i przychodach poszczególnych działów. Niezbędne dane są dostarczane przez specjalistów działów: kosztów, przychodów i nakładów inwestycyjnych. Zadanie to realizowane jest przez rozpoczęciem pracy nad budżetem. Celem sporządzania budżetu jest racjonalizacja wydatków. Budżet stanowi podstawę finansowego planowania przedsięwzięć oraz dostarcza najważniejszych informacji potrzebnych do kontroli prowadzonej działalności. Wynik działania specjalisty sporządzającego zestawienie jest wykorzystywany w raportach z realizacji budżetu oraz raportach przedstawianych kierownictwu banku, które są sporządzane odpowiednio przez specjalistę działu kosztów oraz głównego controllera.

6. Planowanie nakładów inwestycyjnych – specjalista działu nakładów inwestycyjnych zbiera informacje o kosztach zużycia zasobów banku oraz ustala niezbędne nakłady inwestycyjne. Potrzebne informacje dostarczane są przez specjalistę działu kosztów. Wynik działania specjalisty działu nakładów inwestycyjnych będzie przedstawiony zarządowi banku w sporządzanym raporcie.

7. Planowanie projektów - każdy projekt realizowany w przedsiębiorstwie jest odpowiedzią na pojawiającą się potrzebę – potrzebę zmiany. Specjalista działu nakładów inwestycyjnych powinien dobrze zdefiniować cel projektu, który spełnia kryteria reguły S.M.A.R.T. - być sprecyzowany, mierzalny, akceptowalny, realny i terminowy (określony w czasie). Specjalista planujący projekt czerpie informacje z przygotowanego wcześniej raportu o nakładach inwestycyjnych. Z bieżąco planowanych projektów korzystają specjaliści poszczególnych działów, których te projekty dotyczą. Z przygotowanych informacji będzie też korzystał sam specjalista podczas monitorowania projektów po wdrożeniu.

8. Kontrolowanie realizacji budżetu – specjalista działu nakładów inwestycyjnych jest odpowiedzialny za przeprowadzenie kontroli, która odbywa się w trakcie realizacji budżetu . Potrzebne informacje są dostarczane przez specjalistę działu współpracy z oddziałami i informowania kierownictwa, który planuje budżet. Wynik kontroli jest prezentowany w raporcie z realizacji budżetu, który sporządza specjalista działu kosztów.

9. Kontrolowanie budżetowania kosztów - specjalista działu kosztów jest odpowiedzialny za przeprowadzenie kontroli budżetowania kosztów, która odbywa się w trakcie realizacji budżetu. Potrzebne informacje są dostarczane przez specjalistę działu współpracy z oddziałami i informowania kierownictwa, który planuje budżet. Wynik kontroli jest prezentowany w raporcie z realizacji budżetu oraz w szczegółowej analizie kosztów, które są sporządzane przez tego specjalistę w późniejszym etapie procesu.

10. Monitorowanie odchyleń od budżetu – specjalista działu kosztów jest odpowiedzialny za systematyczne monitorowanie odchyleń od budżetu, które odbywa się podczas realizacji budżetu. Specjalista czerpie informacje o bieżących odchyleniach od specjalisty działu współpracy z oddziałami i informowania kierownictwa, który definiuje problem. Bieżąca kontrola realizacji budżetu będzie źródłem informacji czy odchylenia występują i jaka jest ich wielkość. Z przygotowanych informacji będzie korzystać ten sam specjalista przy tworzeniu raportu z realizacji budżetu.

11. Systematyczne monitorowanie projektów po wdrożeniu – jest to zadanie specjalisty działu nakładów inwestycyjnych; systematyczne monitorowanie projektów pozwala na wykrycie odchyleń podczas realizacji projektu i wczesną reakcję. Specjalista korzysta z informacji, które sam wcześniej przygotował podczas planowania projektów. Monitorowanie odbywa się na bieżąco i jest realizowane po wdrożeniu projektów. Wynik tego działania jest wykorzystywany przy sporządzaniu raportu dotyczącego stanu, perspektyw rozwoju rentowności banku przez głównego controllera.

12. Kontrolowanie transakcji wewnętrznych – zadanie to realizuje specjalista działu przychodów w trakcie codziennej działalności pracy banku. Efekt jego działania jest wykorzystywany do szczegółowej analizy przychodów oraz do sporządzanych raportów, które są przygotowywane przez: specjalistę działu kosztów, specjalistę działu kontroli finansowej oraz głównego controllera.

13. Przygotowanie raportu z realizacji budżetu – specjalista działu kosztów sporządza raport z realizacji budżetu na podstawie informacji, które są przez niego przygotowywane we wcześniejszym etapie procesu. Dane te są opracowywane po przeprowadzonej kontroli i monitorowaniu realizacji budżetu. Raport ten jest w późniejszym etapie wykorzystywany do szczegółowej analizy kosztów i przychodów, za które odpowiedzialni są odpowiednio: specjalista działu kosztów i specjalista działu przychodów. Specjalista działu kosztów przekazuje raport z realizacji budżetu specjaliście działu kontroli finansowej do sporządzenia dalszych raportów.

14. Przygotowanie raportu z zakresu rachunkowości zarządczej – odpowiedzialny za sporządzenie raportu jest specjalista działu kontroli finansowej. Czerpie on informacje od specjalisty działu kosztów, który sporządza raport z realizacji budżetu. Raport z zakresu rachunkowości zarządczej na koniec okresu rozrachunkowego i ma na celu kierowanie uwagi na obszary działalności banku wymagające interwencji zarządzających, wspomaganie podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania, dostarczenie informacji na temat skutków decyzji i działań podejmowanych przez zarządzających. Raport ten jest dalej przekazywany głównemu controllerowi do sporządzenia raportu końcowego dotyczącego stanu, perspektyw rozwoju banku.

15. Przygotowanie raportu dotyczącego stanu, perspektyw rozwoju rentowności banku, jego gospodarności i wydajności dla zarządu, rady banku i właścicieli – odpowiedzialny za sporządzenie raportu jest główny controller. Potrzebne informacje są dostarczane przez specjalistę działu kontroli finansowej po sporządzeniu raportu z zakresu rachunkowości zarządczej, specjalistę działu nakładów inwestycyjnych oraz specjalistę działu współpracy z oddziałami i informowania kierownictwa. Raport dostarcza informacji o sytuacji ekonomicznej i finansowej banku. Jest on prezentowany zarządowi, radzie banku i właścicielom.

16. Szczegółowa analiza kosztów – specjalista działu kosztów sporządza analizę progu rentowności, która łączy ze sobą budżet kosztów i przychodów co jest niezbędne przy ocenie rentowności banku. Potrzebne informacje specjalista czerpie ze sporządzanych wcześniej przez siebie raportów. Analiza ta pozwala określić, kiedy wygospodarowana zostanie taka wielkość dochodu, która pozwoli na pełne pokrycie kosztów stałych przedsiębiorstwa. Moment ten określany jest jako próg rentowności, ponieważ po jego osiągnięciu wszystkie dodatkowe wartości tworzą zysk. Analiza ta jest dokonywana po przeprowadzonej kontroli realizacji budżetowania kosztów i jest przedstawiana głównemu controllerowi, który na jej podstawie sporządza raport dotyczący stanu, perspektyw rozwoju i rentowności banku.

17. Szczegółowa analiza przychodów – specjalista działu przychodów sporządza analizę przychodów, w której powinny znaleźć się przychody finansowe banku, ze sprzedaży oraz operacyjne. Analiza jest dokonywana po przeprowadzonej kontroli transakcji wewnętrznych, która jest źródłem potrzebnych informacji. Analiza poszczególnych rodzajów przychodu w połączeniu z analizą analogicznych rodzajów kosztów jest podstawą ustalania w banku optymalnych z ekonomicznego punktu widzenia rozmiarów sprzedaży. Jest ona przedstawiana głównemu controllerowi, który na jej podstawie sporządza raport dotyczący stanu, perspektyw rozwoju i rentowności banku.

18. Analiza konkurencji – zadanie to realizowane jest przez specjalistę działu kontroli finansowej. Potrzebne informacje są dostarczane ze źródeł zewnętrznych np. od klientów, mediów oraz publicznych raportów o stanie finansowym konkurencji. Przy przeprowadzeniu analizy specjalista powinien uwzględnić następujące elementy: przyszłe cele, założenia dotyczące banku oraz obszaru, w jakim prosperuje, bieżącą strategię oraz okoliczności sprzyjające (konkurencji) i zagrożenia. Wynik przeprowadzonej analizy jest dostarczany specjaliście działu współpracy z oddziałami i informowania kierownictwa przy sporządzaniu aktualnych prognoz dla banku.

19. Systematyczne aktualizowanie prognoz dla banku – specjalista działu współpracy z oddziałami i informowania kierownictwa otrzymuje potrzebne informacje od specjalisty działu kontroli finansowej z przygotowanych przez niego raportów. Aktualizacja prognoz odbywa się na koniec okresu rozrachunkowego, po sporządzeniu niezbędnych raportów. Prognoza jest przekazywana głównemu controllerowi, który dostarcza zarządowi banku przesłanki prognostyczne czyli czynniki mikro- i makro- otoczenia banku wywierające wpływ na kształtowanie się badanego zjawiska.

20. Zapewnienie współpracy między oddziałami – dobra współpraca między wszystkimi oddziałami banku i jego pracownikami oddziałuje na system wykonawczy, którego sprawność decyduje o sukcesie banku. Należy zapewnić prawidłową koordynację zadań oraz sprawną wymianę informacji. Odpowiedzialny za to zadanie jest specjalista działu współpracy z oddziałami i informowania kierownictwa.

Controlling jest procesem ciągłym. Stanowi on kompleks działań, które powinny być wykonane w celu podniesienia efektywności zarządzania bankiem. Proces ten jest realizowany na bieżąco przez każdy szczebel zarządzania, od najwyższego (rada banku, zarząd) do podstawowego (kierownicy poszczególnych działów), przez każdą osobę, która jest zaangażowana w proces zarządzania.


Wyjścia (dane wyjściowe)

    * Informacje o formie, standardzie i zakresie raportów
    * Kryteria oceny rentowności klientów
    * Raport z realizacji budżetu
    * Raport z zakresu rachunkowości zarządczej
    * Raport dotyczący stanu, perspektyw rozwoju rentowności banku, jego gospodarności i wydajności
    * Szczegółowe informacje o kosztach, nakładach inwestycyjnych i przychodach
    * Informacje o odchyleniach od budżetu i o odchyleniach od budżetowanych kosztów
    * Informacje o stanie projektów po wdrożeniu
    * Plany prognoz dla banku
    * Informacje o konkurencji

Odpowiedzialność i uprawnienia

Diagram procesu

Autor: Agnieszka Osiejuk, Anna Niedźwiedzka

źródło: http://mfiles.pl/
Treść udostępniana na licencji GNU Free Documentation License 1.2